Carnets du Business


           
Marie-France FOURRIER
Marie-France Fourrier, Executive Coach, Coerial Intelligence Collective (http://www.coerial.com/)... En savoir plus sur cet auteur

5ème compétence du Directeur de Projet stratège du changement « Sois un bon sourcier d’énergie »




Jeudi 20 Décembre 2012


Moteur de la transformation interne des entreprises, le projet est le lieu de confrontation naturel entre des logiques de coopération et de concurrence.

Le Directeur de Projet se trouve de plus en plus fréquemment amené à s’impliquer dans le champ de la négociation socio-organisationnelle ou interpersonnelle pour faire avancer son ou ses projets. Au-delà de ses compétences techniques, il doit être maître dans l’art de :
- anticiper les résistances au changement et les gérer,
- capitaliser sur la dynamique collective tout au long du projet,
- comprendre les jeux de pouvoir pour créer les conditions d’une coopération efficace,
- développer son intelligence des hommes et des situations.

Dans la série d’articles « Directeur de Projet : stratège du changement », nous vous proposons d’analyser
• les compétences qui lui sont nécessaires pour intervenir avec aisance sur ces différents aspects,
• quelques outils, habitudes et réflexes à mettre en place aux différentes étapes du projet,
• ce qui peut être proposé par l’entreprise pour permettre au Directeur de Projet de gagner en temps et en fluidité



5ème compétence du Directeur de Projet stratège du changement « Sois un bon sourcier d’énergie »

Dans un contexte de pression accrue sur les résultats, la compétition interne est forte autour des ressources de qualité : le CDP doit donc savoir mobiliser ses partenaires internes, hors toute relation hiérarchique. Cela suppose de savoir établir un premier contact de qualité pour établir les bases du partenariat autour du projet.

Repérage des alliés individuels

 
Ceci sera fait au travers d’entretiens individuels avec chacun des partenaires potentiels afin de :
a) faire connaissance sur le plan professionnel : expérience et histoire dans l’entreprise, rôle, responsabilités, missions, rattachement hiérarchique, réseau interne et zones d’influence, enjeux et contraintes actuels (indépendamment du projet),
 
b) comprendre ses leviers de motivation[[1]]url:#_ftn1 au moyen d’un questionnement non intrusif et d’une écoute de qualité (verbale et non verbale) et de commencer à imaginer ce que le projet pourrait lui apporter et ce qu’il pourrait apporter au projet,
 
c) rechercher son avis, ses conseils et mises en garde sur le projet sans le limiter ni le censurer. Afin de commencer à définir les contours d’un espace gagnant-gagnant, les questions suivantes sont riches en contenu :
  • à quoi verrez vous  que ce projet est une réussite ?
  • qu’attendez-vous de positif à court et moyen terme ?
  • quels sont les pièges à éviter, les « gains rapides » à mettre en place ?
  • qui est intéressé dans votre département, qui est contre ? qui faudrait-il convaincre ?
  • quels autres projets risquent d’être impactés ?
  • quel type de communication aura un impact positif au sein de votre département?
  • comment avez-vous envie de contribuer au projet ? quelle valeur ajoutée souhaitez vous apporter ?
  • combien de temps pouvez-vous y passer ? qu’est ce qui pourra vous y aider ?
  • comment pourrons-nous travailler ensemble de façon efficace ?
 
 A ce stade, une écoute sans faille, la capacité à se synchroniser avec le partenaire, à choisir le bon style de communication, à définir le cadre et à créer une économie positive de signes de reconnaissance sont essentielles pour établir les prémices d’un espace gagnant-gagnant.
 
Les informations issues de ces entretiens seront utilement structurées et synthétisées par chacun des membres de l’équipe du chef de projet pour usage exclusif au sein de l’équipe. L’outil de synthèse (fichier ou base de données selon la taille du projet) permettra d’identifier les atouts qualitatifs de chaque allié potentiel, par exemple :
  • pouvoir d’influence (faire avancer les décisions),
  • pouvoir d’action (travailler sur des aspects concrets),
  • pouvoir de communication (faire passer les informations, les messages positifs, valorisation du projet, des avancées,  de l’équipe projet),
  • pouvoir d’information (remonter vers le chef de projet toute information utile en provenance du terrain : changement d’environnement, d’organisation, réticences collectives  …).
 


[[1]]url:#_ftnref1 Besoin de sécurité, d’appartenance, d’estime des autres, d’estime de soi, de réalisation personnelle (cf pyramide de Maslow)

5ème compétence du Directeur de Projet stratège du changement « Sois un bon sourcier d’énergie »

Cartographie des énergies en présence  

 
Afin d’identifier la quantité d’énergie positive mobilisable en faveur du projet, et mettre en place la stratégie de fédération des alliés, le Directeur de Projet et son équipe pourront positionner chacun des acteurs sur une grille socio-dynamique simplifiée[[1]]url:#_ftn1 (visuel ci-dessus) croisant :
 
  • le degré d’énergie que chaque acteur est prêt à consacrer au projet (positive, faible ou nulle),
  • son degré d’affinité avec le projet (résolument contre, neutre ou pour).
 
Il est essentiel de rappeler ici que la classification d’un acteur dans une typologie ne vaut que de façon ponctuelle et opérationnelle par rapport à un projet précis : c’est pourquoi l’équipe projet évitera de donner aux typologies d’acteurs des noms prêtant à moquerie ou caricature. Par ailleurs, elle veillera à revisiter très régulièrement sa cartographie afin de la mettre à jour et d’identifier qui pourrait être amené à changer d’attitude vis-à-vis du projet, pourquoi et comment.

La sixième compétence sera centrée sur la capacité à déployer et mettre en mouvement l'énergie collective en faveur du changement « Sache accompagner les ruisseaux vers les rivières »




[[1]]url:#_ftnref1 Celle-ci est inspirée des travaux de Jean Christian Fauvet et Xavier Stéphani «  La socio-dynamique, un art de gouverner », Editions d’Organisation et par les grilles plus élaborées proposées par Bruno César et Olivier d’Herbemont pour piloter les projets en environnement hostile dans " La Stratégie du projet latéral".
 






Rejoignez-nous
Twitter
Rss

Recherche









2ème édition, revue et augmentée



VA Press sur Twitter
VA Press : Des substances chimiques suspectées d'être des perturbateurs endocriniens: Dans le cadre de la Stratégie...… https://t.co/8JFNcyaGTS
VA Press : Médicaments pendant la grossesse : les boîtes de médicament s'adaptent: Un pictogramme « femmes enceintes »...… https://t.co/kkHnsgR14r
VA Press : Harcèlement « quelque chose est en train de se passer » dit Brigitte Macron: En déplacement dans une école lundi...… https://t.co/pRxaMLDzO5
VA Press : A Paris, lancement de l'"Université du Bien Commun": La Fondation "France Libertés",... https://t.co/p1xxSxbpQ8 https://t.co/zgZROEej3Y
VA Press : Le groupe RATP inaugure un centre de formation dédié à l'apprentissage: "Par ce nouvel... https://t.co/gGvEJLCi1v https://t.co/M4gHL1yWjo