Carnets du Business


           
Daniel DUPUIS
Daniel Dupuis, est ingénieur et diplômé d’HEC. Ses expériences partenariales industrielles... En savoir plus sur cet auteur

Booster sa conquête de marché avec l’outil partenarial

Un menu personnalisé très alléchant




Lundi 10 Décembre 2012


La crise que nous vivons amène les entreprises et leurs dirigeants à toujours plus d’inventivité et d’ouverture pour pallier une baisse d’activité. Mes ennemis peuvent-ils devenir des amis ? Des partenaires avec lesquels je pourrais compter pour optimiser les gains et pertes de mon entreprise ? Les chasseurs de coûts et mercenaires d’optimisation des processus avec l’étiquette « lean » reviennent aujourd’hui bredouille, ou presque, après trois années ininterrompues de traque aux gaspillages en tous genres. Avec ce booster « à un coup », les entreprises, affamées, s’agitent pour trouver de nouveaux geysers de croissance en recherchant des opportunités de nouveaux marchés. La conquête de nouveaux territoires propices et l’intégration de briques supplémentaires à la lisière de leur chaîne de valeur existante sont autant de leviers à explorer.



Une invitation à l’export demande patience et ténacité.

Crédit: freedigitalphotos / rajcreationzs
Crédit: freedigitalphotos / rajcreationzs
Ainsi, la dernière conférence « Financement Export » organisée par le MOCI (Moniteur du Commerce International) le 23 novembre 2012 à Paris montre bien l’engouement pour les marchés potentiels, souvent lointains. Les aides sont là : fonds disponibles, Ubifrance, Coface,… Les résultats ne sont pas garantis, avec des premiers retours positifs observables au bout de quatre années d’efforts généralement ; en outre, le ticket d’entrée reste cher : compter minimum 1M€ d’euros pour une ETI (Entreprise de Taille Intermédiaire) qui compte exporter dans un pays lointain. Bref, tout pour rebuter un dirigeant prudent, une entreprise en difficulté, même si la manne de l’export s’avère très tentante.

Une invitation à la table de ses voisins semble incontestablement une facilité, encore faut-il bien s’y prendre.

Alors pour faciliter les conquêtes, y compris à l’export, prendre de la soupe dans l’assiette de son voisin est devenue d’usage courant. Ces « chers voisins » sont fournisseurs, clients, concurrents. Un fabricant de cadres de panneaux photovoltaïques a décidé d’intégrer l’assemblage et l’installation de produit. Auparavant, il n’était que fournisseur de cadres. Son client est ainsi devenu concurrent. Par la suite ses fournisseurs se sont également transformés en concurrents en intégrant son métier de base. La contraction du jeu concurrentiel fut telle que ce petit fabricant vit son assiette balayée par ses voisins qui ont employé les grands moyens pour le réduire à néant.
 
Pourtant, les objectifs de chaque voisin étaient identiques : croître et percer de nouveaux marchés porteurs. Il existe, en effet, une très grande proximité entre les fonctions d’achat et de commerce. Entre plusieurs voisins, les fonctions peuvent être confondues. La valorisation des complémentarités serait-ce une réponse à cette quête des dirigeants ?

Un festin où sont conviés non seulement les voisins mais également les autres, auxquels on n’aurait sans doute pas pensé en premier lieu.

L’outil partenarial permet de mutualiser de manière bienveillante les forces de chacun de ses partenaires, qu’ils soient clients, fournisseurs ou concurrents. Se rendre à plusieurs dans des territoires ciblés en alliant les compétences, les pratiques s’avère une manière innovante de se centrer autour des clients, les écouter et proposer un produit composé de l’excellence de chaque partenaire. L’orientation vers le client est bel et bien une base du commerce que chacun aurait tendance à oublier. Outre le partage du savoir et la mise en symbiose des meilleures compétences, le client de plus en plus éduqué souhaitera un produit répondant entièrement à son besoin, ni plus, ni moins. E. Fromant (2012) rapproche ainsi l’économie de fonctionnalité du monde des entreprises. La réponse à l’usage est primordiale pour satisfaire au mieux le client et prendre le marché. Qu’il est tentant d’arroser un nouveau marché en « push », même si l’efficacité de cette démarche est discutable. C’est pourquoi une démarche plus appropriée est celle qui s’effectue à plusieurs. En effet, qui connaît mieux ses clients que ses fournisseurs, qui sont aussi les fournisseurs des autres concurrents ? L’alliance entre ces derniers est valorisable comme un avantage concurrentiel certain et durable. Le fait de briser la barrière client/fournisseur en impliquant au niveau commercial ses partenaires vise à capter de nouveaux marchés en apportant confiance, crédibilité, implacabilité. Dans cette construction commerçants et acheteurs sont en synergie. 

Partager un moment de vie convivial, censé et cohérent. Faire rêver avec success stories et réalisations innovantes.

C’est cette approche partenariale innovante que je défends : le fourgon Renault Trafic, Opel Vivaro, Nissan Primastar est un bon exemple de tel partenariat pour conquérir de nouveaux marchés. Chaque partenaire est venu avec son excellence. Les services ont été développés, entourant la chaîne de valeur de chaque partenaire avec pour résultat la conquête de territoires comme l’Afrique, le Moyen Orient et l’Océanie. Ce véhicule initialement conçu pour être produit à 400 000 exemplaires a ainsi dépassé le million d’unités en plein milieu de sa vie commerciale.

Pas de pêche miraculeuse sans être proches et organisés, sans pièges ni appâts.

Un autre exemple d’une telle approche partenariale moderne est celui de l’Entreprise 3.0® créée par Big Fish : selon ce modèle qui crée le liant entre chaque partenaire de différentes tailles, les plus petits sont en mesure d’accéder à la notoriété des plus gros en échange d’une flexibilité accrue. Ce modèle brise des barrières mentales entre clients, concurrents, fournisseurs et optimise la perméabilité entre les réseaux d’hommes en partageant connaissances, compétences, savoir-faire, savoir-être. L’homme est au centre, proche du client afin de proposer une offre en rupture avec ce qui se faisait classiquement, grâce à des équipes projet cross-organisationnelles. L’originalité du modèle permet aussi de fidéliser et motiver ses collaborateurs. Travailler avec des cultures d’entreprises différentes, des secteurs différents et percevoir des enjeux sous un autre angle, stimule la curiosité pour autrui et l’épanouissement des hommes. Travailler ensemble, c’est plus « fun » et plus rentable que chacun dans son coin. C’est aussi une manière de retenir en toute confiance les talents de l’entreprise.

Partager : maître mot de la confiance, de l’innovation, et donc de l’efficacité

La confiance est essentielle dans les partenariats stratégiques, tout comme le pragmatisme. Alors comment opérer pour que chaque partenaire s’entende sur les territoires de conquête, les partages de commercialisations, les organisations, les complémentarités à mettre en œuvre, les exclusivités des produits,… ? Frédéric Adolph vient de créer avec LeanOvation une approche « lean » originale : mener des projets de transformation de business avec la philosophie « lean ». Au-delà de l’optimisation des processus, il s’agit de développer les interactions entre acteurs externes en les rapprochant concrètement par leur savoir-faire. Rendre flexible une organisation partenariale avec l’approche lean permet à une équipe cross-organisationnelle d’être proche du terrain. C’est ainsi que la transformation d’un loueur de groupes électrogènes a permis de gagner en cohérence et en parts de marchés en faisant vivre une organisation partenariale entre entités. Celles-ci fonctionnaient individuellement tombaient dans l’écueil de désaccords permanents. Le client percevait la faiblesse. Les entités aujourd’hui partenaires se sont réparties la tâche grâce à une meilleure interactivité  pour répondre au mieux aux besoins de ses clients dans les meilleurs délais et avec un service réactif.
 
Etre partenaires, c’est prendre la responsabilité de mettre un coup de pieds dans la fourmilière du jeu concurrentiel et d’accélérer sa maturité. Cela suppose le respect de l’autre, pas seulement de ses partenaires et de ses clients, mais aussi celui des vrais concurrents sciemment identifiés. En outre, le concurrent n’est pas forcément celui qu’on croit : ce n’est peut-être pas l’entreprise du bout de la rue, dont l’attitude historique du dirigeant agace, qui pique de la soupe dans mon assiette. Bien au contraire, c’est sans doute celui qui est sur un autre continent, loin, quasi imperceptible et qui se développe dans un modèle économique bien différent.

Poser son regard ensemble, autrement, pour exprimer sa sensibilité, sa générosité, en tous lieux à, tout moment.

Des concurrents géographiquement proches, comme des fournisseurs et leurs clients, peuvent donc s’avérer être de véritables alliés pour croître. C’est bien cette approche partenariale qui doit être cultivée comme nouveau levier de croissance tant en complément de chaîne de valeur qu’en conquête de nouveaux marchés. L’outil partenarial partage les risques, les gains, les hommes, les relations, les réseaux. Il s’alimente du leadership de l’amour (Toniutti, 2012), i.e celui qui respecte la différence de l’autre, celui qui prend en compte le besoin des autres et qui répond de manière absolue au bien commun en ne se souciant plus de son intérêt égoïste personnel. Un autre monde, me direz-vous ? Oui : un autre monde, une autre vision pour le monde et pour le monde des affaires en particulier.

Références
Fromant E., 2012. Les clés du renouveau grâce à la crise ! Economie de fonctionnalité : mode d’emploi pour les dirigeants d’entreprise. Editions Ems, Cormelles-le-Royal, 154 p.
Toniutti E., 2012, blog IECG






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