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Constructing Cassandra : Entretien avec Philippe Silberzahn




Vendredi 6 Septembre 2013


Professeur de stratégie à EMLYON Business School et chercheur associé à l’école polytechnique, Philippe Silberzahn est co-auteur de l’ouvrage « Constructing Cassandra » qui vient de paraître. Basé sur une étude de la CIA, l’ouvrage explique comment une organisation peut se retrouver victime d’une surprise stratégique.



La surprise stratégique est un concept que vous appliquez au monde du renseignement. Pouvez-vous le définir et nous expliquer son rôle dans l’histoire du renseignement ?

Constructing Cassandra : Entretien avec Philippe Silberzahn
Philippe Silberzahn : Une surprise stratégique est un état de crise provoqué par un événement inattendu qui révèle que l’on a fonctionné sur la base d’une évaluation erronée empêchant d’anticiper une grave menace pour ses intérêts vitaux. Nous nous intéressons à un service de renseignement qui, parce qu’il fournit cette évaluation erronée, induit le décisionnaire en erreur. Mais on peut étendre nos résultats à ce que font les départements d’intelligence économique, car leur fonctionnement s’inspire de ceux de services comme la CIA. Ainsi, si l’ouvrage est consacré à une organisation, la CIA, qui est un peu hors-normes, il faut bien l’avouer, beaucoup des problématiques que nous analysons se retrouvent presque à l’identiques dans les autres organisations « normales ».

Il n’est pas impossible de transposer ce concept au monde de l’entreprise. Pouvez-vous illustrer la notion de surprise stratégique et ses enjeux dans un contexte entrepreneurial ?

La surprise stratégique est, hélas, un événement universel dans l’univers politique (révolutions inattendues), militaire (attaques surprises) mais aussi social (grève surprise) et industriel (entrée soudaine d’un concurrent, rupture technologique). L’arrivée d’Apple sur le marché des téléphones a totalement pris Nokia par surprise, par exemple, qui a vu l’iPhone comme un gadget. L’incertitude est porteuse de surprises, parfois négatives, parfois positives. Les entrepreneurs, en général, savent mieux tirer avantage d’une surprise, même a priori négative, que les grandes entreprises.

Une surprise stratégique remet-elle nécessairement en question l’organisation d’une hiérarchie ou d’un système décisionnel ?

Pas forcément. Les explications classiques de la surprise sont de trois ordres : on explique que l’organisation surprise a ignoré les signaux faibles, alors on augmente la sensibilité à ces derniers. Ou alors la faute est attribuée à des biais psychologiques, alors on ajoute des étapes de contrôle pour éviter les erreurs. Ou encore on accuse les rivalités inter-services et la bureaucratie, alors on réorganise, on centralise ou on décentralise. Ainsi au final on se retrouve avec une nouvelle surprise. Notre recherche pointe sur une cause plus fondamentale : la culture et l’identité d’une entreprise. Au fond, ce que nous disons, c’est « qui nous sommes détermine ce qui va nous surprendre ».

Dans Constructing Cassandra, vous affirmez que la surprise est liée à l’identité. Pouvez-vous expliciter cette idée ?

« Qui nous sommes détermine ce qui va nous surprendre » qu’est-ce que ça veut dire ? Prenez l’exemple de bin Laden. Voilà un homme qui se faisait filmer dans une caverne pour envoyer ses menaces. Pour un occidental, cela l’identifie à un homme des cavernes et qui peut craindre un homme des cavernes ? Mais un musulman ne manque pas de noter que c’est dans une caverne que Mahomet a reçu le message du Coran. Dans l’Islam, les cavernes ont une dimension sacrée. La même image a amené les occidentaux à le sous-estimer et certains musulmans à le respecter. L’identité de l’observateur a servi de filtre à une réalité identique. C’est ainsi que l’identité des employés d’une organisation filtrent l’environnement de celle-ci, l’amenant à être sensible à certaines question et à ignorer certaines autres. Cela explique des surprises tragiques…

Les bonnes pratiques managériales suffisent-elles pour lutter contre les incertitudes et les surprises stratégiques ?

On ne peut pas lutter contre l’incertitude. Le rôle d’une entreprise n’est pas de prédire l’avenir, personne ne le peut. Ce que doit faire une entreprise, et en particulier son service d’intelligence économique ou un département de stratégie, c’est fournir au décideur des éléments suffisant pour permettre une décision. C’est peu et c’est beaucoup. La bonne pratique, dès lors, est pour la direction générale d’avoir bien conscience de l’identité et de la culture de l’organisation pour identifier les œillères ; pour cela il faut ausculter les hypothèses implicites qui sont tenues par les collaborateurs. La stratégie, c’est aussi comprendre qui on est pour savoir ce qu’on peut faire.
 


JONES, M., SILBERZAHN, P., Constructing Cassandra : Reframing Intelligence Failure at the CIA, 1947- 2001, Stanford University Press, 2012, 392 pages.

La rédaction





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