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Directeur financier : aboutissement de carrière ou fonction tremplin?




Lundi 19 Juillet 2010


L'enquête, intitulée "the DNA of the CFO"(l'ADN du CFO) a été réalisée auprès de 669 directeurs financiers à travers l’Europe, le Moyen-Orient, l’Inde et l’Afrique. Son objectif, dresser l'état des lieux de la mission du DAF (rôle, priorités, ambitions, relations) et les éléments distinctifs de la communauté des directeurs financiers.



Directeur financier : aboutissement de carrière ou fonction tremplin?
Un nouveau rapport d’Ernst & Young, intitulé « The DNA of the CFO » (L’ADN du DAF) remet en question l’hypothèse selon laquelle tous les directeurs financiers ambitionnent de devenir un jour directeur général. Il démontre, au contraire, que la majorité d’entre eux envisagent leur fonction comme une vocation à part entière.

Sur les 669 directeurs financiers interrogés à travers l’Europe, le Moyen-Orient, l’Inde et l’Afrique, 73 % envisagent leur fonction comme une carrière à part entière. 10 % seulement la considèrent comme un tremplin vers la fonction de DG.

Ce rapport met également en évidence un élargissement de la fonction du directeur financier, qui va aujourd’hui au delà du cadre de la gestion pure. Les DAF ont donc une influence sur la stratégie de l’entreprise et contribuent au développement de l’activité. Le potentiel de leur mission est tel que la plupart d’entre eux en tirent une grande satisfaction professionnelle.

Près des deux tiers des répondants déclarent être à présent pour l’entreprise l’interface avec le monde extérieur sur l’ensemble des sujets de gestion et de performance. Ils sont aussi nombreux à indiquer que, depuis la crise financière, leur priorité numéro un consiste à accroître la confiance autour des questions financières pour leur entreprise.

Alain Perroux, Associé et Responsable marchés d’Ernst & Young commente : « La tendance actuelle consiste à dire que tout DAF ambitieux veut devenir DG. Notre enquête dresse un tout autre constat : celui d’un groupe de personnes qui, avec le regard particulier qu’elles portent sur l’activité de leur entreprise, ont légitimement été promues à un poste de premier plan.

Des individus qui s’attèlent à exercer des attributions toujours plus stratégiques et qui envisagent leur choix de carrière comme un aboutissement, et non comme un tremplin vers la fonction de DG. »

Une fonction devenue stratégique en temps de crise financière

Ces trois dernières années, 60 % des DAF interrogés ont vu leur position devenir de plus en plus stratégique au sein de l’entreprise. Cette embellie repose en partie sur une convergence de leur mission financière vers l’activité de l’entreprise à proprement parler. La crise financière a également contribué à mettre en avant la fonction : le point de vue et la rigueur qui caractérisent les professionnels de la finance aguerris ont rendus ces derniers incontournables pour guider les orientations de l’entreprise.

Le rapport révèle également un changement de perception sur la fonction financière, qui n’est plus classée au rang un peu démodé de simple garde-fou financier, mais considérée à présent comme une fonction directement impliquée dans le développement commercial de l’entreprise. Aux yeux de nombreux DAF, le révélateur se situe dans le degré de sollicitation dont ils font l’objet de la part des chefs d’entreprises, pour des conseils sur des aspects stratégiques essentiels. Un peu plus de la moitié des directeurs financiers interrogés ont reconnu que cela faisait désormais partie de leur quotidien. A noter que les DAF français interrogés sont un peu plus en retrait avec seulement 45% qui considèrent contribuer à la réflexion stratégique du directeur général.

Les DAF déclarent également prendre en charge toujours plus de responsabilités opérationnelles, principalement dans la gestion des ressources informatiques et de l’immobilier, une évolution somme toute logique au vu de leur rigueur financière et de leurs capacités de gestionnaires.

Toutefois, Sabine Fouchier, associée Advisory, Responsable des activités d'amélioration de la performance financière au sein de la branche conseil, met en garde : « Chez certains DAF, cette double responsabilité génère un conflit d’intérêt potentiel. Le compromis à trouver est plus que délicat puisqu’ils doivent incarner l’objectivité et l’indépendance nécessaires au développement de l’entreprise tout en s’impliquant plus dans la gestion opérationnelle. Leur devoir consiste à garantir cette indépendance et cette objectivité, alors que cela s’inscrit parfois en porte-à-faux d’une mission opérationnelle orientée vers plus de croissance et de performance. »

Quel est le profil type du DAF ?

L’étude a également permis de dresser un profil type du DAF. Il s’agit généralement d’un homme, titulaire d’un diplôme supérieur, avec de hautes compétences et très motivé. La moyenne d’âge des DAF est de 43 ans. Leur carrière a principalement été consacrée à la fonction financière et ils considèrent que la durée idéale à un poste est d’un peu plus de 5 ans. Ils sont pour la plupart détenteurs/titulaires d’un master de gestion (29 %), de comptable certifié (27%) ou d’un MBA (27%).

Copilote stratégique

Le rapport actualise l’image d’Épinal du DAF dont le rôle de responsable de la tenue des comptes s’est mué en celui de conseiller stratégique. L’objectif était de mettre en évidence la contribution du DAF dans la stratégie de l’entreprise et 35 % des répondants ont indiqué être impliqués activement dans la définition et le développement de la stratégie globale de la leur. Dans leur majorité, les DAF interrogés ont toutefois indiqué que leur mission résidait principalement dans l’apport d’analyses et de prévisions pour soutenir leur directeur général, et dans l’assurance que les décisions stratégiques prises au sein de l’entreprise respectaient des critères de gestion solides.


Alain Perroux précise : « Aux yeux des DAF, leur mission va au-delà de la transmission d’informations et de la présentation de données consolidées. Leur compréhension des enjeux du marché et leur faculté d’analyse confère à cet aspect de leur fonction un rôle crucial : identifier les décisions permettant d’aboutir à des résultats différents. »

Si les répondants ont reconnu qu’il incombait toujours au directeur général de dessiner une vision générale sur cinq ans, ils ont indiqué intervenir à de nombreuses occasions en tant que copilote. Ils dirigent le processus qui mène à la définition d’une stratégie d’entreprise et traduisent cette vision dans la pratique.

Alain Perroux le confirme : « Si les directeurs financiers ne dessinent pas eux-mêmes la vision sur cinq ans, ils sont totalement impliqués dans la définition de la stratégie. Leur position est idéale pour jouer un rôle central dans la formulation de cette dernière : en tant que responsables de la fonction financière, ils en savent généralement plus que quiconque dans l’entreprise sur les activités opérationnelles et les performances sous-jacentes. »

Des tensions

Alors que les DAF commencent à prendre leurs marques de ce nouveau rôle, ils sont confrontés au défi que leur pose la crise financière : trouver le délicat équilibre entre le développement de la stratégie de l’entreprise et la nécessité de revenir aux fondamentaux en matière de gestion financière.

Les DAF se concentrent sur trois priorités : la gestion des coûts, la gestion du risque et la trésorerie. Ils sont 4 sur 10 à considérer que cela se fait au détriment de la mission stratégique qu’ils aimeraient pouvoir mener.

Interface de l’entreprise avec le monde extérieur

La pression qui s’exerce sur les directeurs financiers est plus importante du fait qu’ils jouent un rôle d’interface entre l’entreprise et l’extérieur. Ces derniers reconnaissent néanmoins devoir s’investir plus pour établir des connexions plus solides avec certains de leurs principaux partenaires extérieurs.

Moins de la moitié des répondants au niveau EMEIA ont qualifié leurs relations avec les investisseurs de bonnes ou d’excellentes, chiffre qui descend à 25 % pour les relations avec les media et à 21 % pour les relations avec les pouvoirs publics. Les DAF français reconnaissent encore plus fortement que leurs homologues, un réel besoin d’amélioration de cette situation. Interrogés sur les axes d’amélioration à développer, tant en termes de compétences que de savoir, les répondants ont principalement désigné la communication et leur force de conviction.

« Face à la demande croissante adressée aux entreprises – donc à leur DAF – de s’engager plus activement auprès de leurs partenaires extérieurs, il semble que les directeurs financiers reconnaissent pleinement la nécessité d’investir dans des compétences qui ne leur incombaient pas jusqu’à présent », conclut Sabine Fouchier.

A propos du rapport « The DNA of the CFO »

L’étude intitulée « The DNA of the CFO » (L’ADN DU DAF) dresse un état des lieux de la mission du DAF (rôle, priorités, ambitions, relations) et les différents éléments distinctifs de la communauté des directeurs financiers. S’inscrivant dans le programme CFO d’Ernst & Young, cette étude s’appuie sur une enquête menée auprès de 669 directeurs financiers à travers l’Europe, le Moyen-Orient, l’Inde et l’Afrique, dont 69 en France, et conduite par Economist Intelligence Unit à la demande d‘Ernst & Young. Elle est complétée par une série d’entretiens plus approfondis avec des DAF de renom et des partenaires clés.

Découvrir l'étude en ligne

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