Éditorialistes & Contributeurs
Corporate management
Ses principales fonctions vont de la gestion administrative du personnel (dossiers,
suivis…), la paie, la gestion des rémunérations, la gestion des temps et des activités,
la gestion des compétences et de la formation, à la mobilité et gestion de carrières ou
encore au recrutement.
Ces SIRH pourraient donc permettre aux DRH de synthétiser l’information quantitative
et aussi qualitative en saisissant les informations d’anticipation informelles pour les
mettre en relation avec les données quantitatives et ainsi pouvoir disposer de
renseignements riches, actuels, complets et opérationnels. Cependant, les DRH ne
semblent pas s’être totalement saisi des opportunités qui paraissent offertes par ces
SIRH.
Certains DRH refusent d’en installer un (DRH d’un groupe de l’énergie). D’autres
installent quelques « briques » du système et s’arrêtent là. « Sur les SIRH, j’en ai assez
peu. J’ai assisté à l’arbitrage de 5 projets de SIRH (…) on a bricolé plein de trucs qui
vous permettent d’avoir un pseudo-SIRH » (DRH d’un groupe financier, ancien
directeur informatique). « Le SIRH, s’il voulait exploiter l’ensemble des salariés du
groupe, cela ne servirait à rien, parce qu’il est utile que pour un lieu donné, mais en
global je ne peux pas amalgamer les données. En revanche, il me sert pour la gestion
des dirigeants, les postes clé, la gestion des carrières » (DRH d’un groupe de service).
D’autres minorent le rôle du SIRH. « Il faut avoir en basique un système d’information
un SIRH qui tourne bien qui ne soit plus un soucis » (DRH groupe industriel B). Rares
sont ceux qui utilisent à plein cet outil. « L'outil nous permet de suivre certains
indicateurs. Lors des réunions destinées à faire le point sur le business, nous
commençons par regarder quelques indicateurs importants, comme le turnover (chez
les salariés clé) et nous disposons d'une note rédigée par notre directeur des relations
sociales sur le climat interne » (DRH d’un groupe de loisirs).
L’explication de ces réticences réside d’abord dans les coûts élevés de ces outils dont
les services fournis sont encore faibles. Ils ne répondent donc pas encore (et peut être
jamais ?) aux besoins des DRH de groupe, qui ont une fonction politique dans
l’entreprise. « Les SI sert à préparer la décision (…) (mais) les décisions les plus
importantes, les décisions stratégiques, ne sont pas répétitives, elles sont des
ruptures à la fois dans leurs résultats et dans le processus par lequel elles sont prises.
Il est alors normal que les SI qui véhiculent l’information de manières répétitive, ne
puissent pas fournir toute l’information nécessaire à de telles novations. Ils apportent
une certaine base informative mais d’autres informations sont nécessaires », écrit J.-L.
Peaucelle (« A quoi servent les systèmes d’information ? », Revue française de
gestion, n° 43, novembre-décembre 1983, Paris). Pour l’heure, les informations
fournies par les SIRH sont encore trop quantitatives, pas assez prospectives.
Surtout, ces SIRH avec la puissance qu’on leur prête, remettent en cause les équilibres
de pouvoir dans l’entreprise. « Les motivations sous-jacentes à la mise en place de
SIRH, tout comme les limites rencontrées dans leur élaboration, mettent en évidence
le statut ambivalent de l’information dans l’entreprise. La circulation de l’information,
tout en constituant un enjeu de pouvoir et de contrôle, est en même temps valorisée
en référence au concept d’organisation apprenante. L’élaboration d’un SIRH dans une
grande entreprise est donc confrontée à la place de l’information en liaison avec les
cultures managériales et nationales ambiantes », écrivent les professeurs Bournois,
Rojot et Scaringella (RH les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40, Editions
d’Organisation, Paris, 2003, 765 pages). Au niveau des DRH groupe, les SIRH ne sont
pas encore le meilleur outil pour permettre la mise en cohérence et l’appropriation de
l’information par les DRH.
Photo: photo-libre.fr
suivis…), la paie, la gestion des rémunérations, la gestion des temps et des activités,
la gestion des compétences et de la formation, à la mobilité et gestion de carrières ou
encore au recrutement.
Ces SIRH pourraient donc permettre aux DRH de synthétiser l’information quantitative
et aussi qualitative en saisissant les informations d’anticipation informelles pour les
mettre en relation avec les données quantitatives et ainsi pouvoir disposer de
renseignements riches, actuels, complets et opérationnels. Cependant, les DRH ne
semblent pas s’être totalement saisi des opportunités qui paraissent offertes par ces
SIRH.
Certains DRH refusent d’en installer un (DRH d’un groupe de l’énergie). D’autres
installent quelques « briques » du système et s’arrêtent là. « Sur les SIRH, j’en ai assez
peu. J’ai assisté à l’arbitrage de 5 projets de SIRH (…) on a bricolé plein de trucs qui
vous permettent d’avoir un pseudo-SIRH » (DRH d’un groupe financier, ancien
directeur informatique). « Le SIRH, s’il voulait exploiter l’ensemble des salariés du
groupe, cela ne servirait à rien, parce qu’il est utile que pour un lieu donné, mais en
global je ne peux pas amalgamer les données. En revanche, il me sert pour la gestion
des dirigeants, les postes clé, la gestion des carrières » (DRH d’un groupe de service).
D’autres minorent le rôle du SIRH. « Il faut avoir en basique un système d’information
un SIRH qui tourne bien qui ne soit plus un soucis » (DRH groupe industriel B). Rares
sont ceux qui utilisent à plein cet outil. « L'outil nous permet de suivre certains
indicateurs. Lors des réunions destinées à faire le point sur le business, nous
commençons par regarder quelques indicateurs importants, comme le turnover (chez
les salariés clé) et nous disposons d'une note rédigée par notre directeur des relations
sociales sur le climat interne » (DRH d’un groupe de loisirs).
L’explication de ces réticences réside d’abord dans les coûts élevés de ces outils dont
les services fournis sont encore faibles. Ils ne répondent donc pas encore (et peut être
jamais ?) aux besoins des DRH de groupe, qui ont une fonction politique dans
l’entreprise. « Les SI sert à préparer la décision (…) (mais) les décisions les plus
importantes, les décisions stratégiques, ne sont pas répétitives, elles sont des
ruptures à la fois dans leurs résultats et dans le processus par lequel elles sont prises.
Il est alors normal que les SI qui véhiculent l’information de manières répétitive, ne
puissent pas fournir toute l’information nécessaire à de telles novations. Ils apportent
une certaine base informative mais d’autres informations sont nécessaires », écrit J.-L.
Peaucelle (« A quoi servent les systèmes d’information ? », Revue française de
gestion, n° 43, novembre-décembre 1983, Paris). Pour l’heure, les informations
fournies par les SIRH sont encore trop quantitatives, pas assez prospectives.
Surtout, ces SIRH avec la puissance qu’on leur prête, remettent en cause les équilibres
de pouvoir dans l’entreprise. « Les motivations sous-jacentes à la mise en place de
SIRH, tout comme les limites rencontrées dans leur élaboration, mettent en évidence
le statut ambivalent de l’information dans l’entreprise. La circulation de l’information,
tout en constituant un enjeu de pouvoir et de contrôle, est en même temps valorisée
en référence au concept d’organisation apprenante. L’élaboration d’un SIRH dans une
grande entreprise est donc confrontée à la place de l’information en liaison avec les
cultures managériales et nationales ambiantes », écrivent les professeurs Bournois,
Rojot et Scaringella (RH les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40, Editions
d’Organisation, Paris, 2003, 765 pages). Au niveau des DRH groupe, les SIRH ne sont
pas encore le meilleur outil pour permettre la mise en cohérence et l’appropriation de
l’information par les DRH.
Photo: photo-libre.fr
