Carnets du Business


           
Marie-France FOURRIER
Marie-France Fourrier, Executive Coach, Coerial Intelligence Collective (http://www.coerial.com/)... En savoir plus sur cet auteur

Les compétences du Directeur de Projet stratège du changement 3ème partie : « Choisis le bon moteur »




Jeudi 1 Novembre 2012


Moteur de la transformation interne des entreprises, le projet est le lieu de confrontation naturel entre des logiques de coopération et de concurrence.

Le Directeur de Projet se trouve de plus en plus fréquemment amené à s’impliquer dans le champ de la négociation socio-organisationnelle ou interpersonnelle pour faire avancer son ou ses projets. Au-delà de ses compétences techniques, il doit être maître dans l’art de :
- anticiper les résistances au changement et les gérer,
- capitaliser sur la dynamique collective tout au long du projet,
- comprendre les jeux de pouvoir pour créer les conditions d’une coopération efficace,
- développer son intelligence des hommes et des situations.

Dans la série d’articles « Directeur de Projet : stratège du changement », nous vous proposons d’analyser
• les compétences qui lui sont nécessaires pour intervenir avec aisance sur ces différents aspects,
• quelques outils, habitudes et réflexes à mettre en place aux différentes étapes du projet,
• ce qui peut être proposé par l’entreprise pour permettre au Directeur de Projet de gagner en temps et en fluidité



Les compétences du Directeur de Projet stratège du changement  3ème partie : « Choisis le bon moteur »
Une troisième compétence du Directeur de Projet stratège du changement est sa capacité à identifier les impulsions et les moteurs du changement sur lesquels il peut s'appuyer.


Tension -énergie- changement

Sans tension interne ou externe, il n’y a pas de changement majeur car les forces de cohésion du système tendent à le maintenir dans une relative stabilité (en systémique, on parle d’’homéostasie). Toute la question est donc pour le Directeur de Projet d’identifier sur quelles énergies il peut s’appuyer pour impulser et maintenir la dynamique du changement.
 
La tension générée peut être
  • positive : « voilà ce que nous voulons »
  • ou négative « nous devons faire face à ce qui nous arrive »
 
Une tension positive est plus féconde car elle s’appuie sur des énergies naturellement disponibles et laisse une large part à l’auto organisation et l’émergence de solutions au sein des groupes moteurs.
 
Mais le timing et contexte initial sont rarement à la main du Directeur de Projet et sont le plus fréquemment déterminés par des facteurs contraints :
  • tension externe pour des raisons de survie de l’entreprise (problèmes financiers, rachat, fusion …), des obligations légales nationales ou supranationales, des pressions externes (groupes d’influence, lobbying, problème d’image…),
  • tension externe liée à un changement de contexte : nouvelle technologie, changement de consommateurs ou clients, nouveaux produits ou concurrents,
  • tension interne du fait d’une décision de la Direction Générale, du patron d’un département,
  • tension interne à l’initiative des partenaires sociaux …
 
Il est évidemment plus facile d’obtenir des changements importants lorsque la survie de l’entreprise est en jeu que lorsque les enjeux sont perçus comme négligeables. Une question essentielle que tout Directeur de Projet doit se poser avant de se jeter dans l’action est « que se passerait-il si le projet ne se faisait pas ?»
 
Il doit également savoir analyser le type de moteur qui sera le plus profitable pour l’avancement du projet, compte tenu des contraintes, du contexte, du niveau d’implication du comité de pilotage et de l’énergie globalement et spécifiquement  disponible dans l’entreprise.
 

Eclairer les décideurs sur les énergies en présence et les scénarios d'impulsion possibles

La cartographie macro des groupes d’acteurs et de leurs enjeux permet de définir différents scénarios de conduite du changement et d’ouvrir le débat avec le comité de pilotage sur :
  • ce qui constitue la (ou les) contrainte(s) incontournable(s) pour le projet (délai légal, contraintes budgétaires, niveau de qualité …),
  • le niveau d’effort qui peut réalistement être demandé aux différents acteurs en interne (et notamment en tenant compte de leur charge de travail existante et de leur appétence pour le changement apporté par le projet),
  • les variables d’ajustement en cas d’adhésion trop faible ou de résistance trop forte,
  • le niveau d’implication du comité de pilotage pour déminer en amont,  communiquer, aller au front, dégager des moyens, arbitrer ou mettre en cohérence les priorités,
  • le type de dynamique de projet en fonction des éléments ci-dessus et de la culture de l’entreprise (que nous évoquerons dans notre prochain article).
 








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