Limites et écueils du cost-killing

Le règne des cost-killers touche-t-il à sa fin ? Quelques indices le laissent penser. Déjà raillés par le Prix Nobel d’Economie Maurice Allais qui les comparait aux médecins de Molière prescrivant invariablement des saignées pour tous les types de maladie, ils n’ont désormais plus la cote, y compris dans les milieux patronaux.

A l’occasion d’un dossier consacré au management de l’après-crise, Jean-Marc Daniel, directeur de la rédaction de la revue Sociétal, éditée par l’Institut de l’Entreprise, rappelle que face à une concurrence mondiale très vive, « gérer les entreprises suppose de dépasser le “cost killing” pour inventer un nouveau mode d’amélioration permanente de la productivité. La compétitivité de demain ne pourra se construire sur une chasse exclusive aux gaspillages et sur une rationalisation mécanique. Elle se nourrira d’innovations de toutes sortes, techniques, de marketing, et d’une gestion subtile des ressources humaines » [1].

Par rapport à la doctrine antérieure de gestion par temps de crise, l’inflexion est sensible. A l’évidence nombre de patrons sont las des injonctions que continue de lui adresser un secteur financier dont la cécité est pourtant à l’origine de la tourmente actuelle… Ils entendent reprendre la main et rappeler que lorsque des difficultés se présentent, l’entreprise et ses salariés n’ont pas vocation à se suicider pour sauvegarder les intérêts à court terme de ses actionnaires les plus volatiles.

Dans un récent ouvrage [2] , Frank Dangeard, ancien banquier d’affaires puis directeur général adjoint de France Telecom, compare les solutions radicalement opposées mises en œuvre par cette entreprise et par son homologue British Telecom pour surmonter leurs très graves déficits résultant notamment de l’éclatement de la « bulle internet » fin 2000. Le comparatif est éloquent. Alors que, cédant aux injonctions des marchés, British Telecom s’est engagé dans une politique de cession d’actifs stratégiques comme la téléphonie mobile pour renflouer ses caisses, l’opérateur historique français, soumis aux mêmes injonctions, s’y est refusé en estimant que l’avenir serait à des opérateurs intégrés.

Résultat : « Aujourd’hui, BT Group capitalise une dizaine de milliards de livres sterling, a perdu sa place au sein des grands opérateurs et n’est pas près de la retrouver. France Telecom capitalise quatre à cinq fois plus, est dans le premier cercle des opérateurs mondiaux et compte bien y rester. » Pour Frank Dangeard, la conclusion coule de source : «i[ les marchés financiers, dont le métier n’a jamais été de gérer des entreprises n’ont comme stratégie de sortie de crise que celle du démembrement. Une telle stratégie est de nature avant tout financière. […] Or, comme le montre le cas de British Telecom, une stratégie purement financière sans adossement à un plan opérationnel et stratégique ne crée pas de valeur en tant que telle. Elle peut même en détruire de façon massive]i ».

Dans ce bras de fer avec les marchés, les dirigeants ne sont pas si isolés qu’ils le croient parfois. Même au sein des Business schools américaines, la résistance s’organise. Exemple : en février 2010, alors que la crise frappe de plein fouet les Etats-Unis, la « Une » du magazine Newsweek proclame que « les licenciements sont mauvais pour les affaires » [3] . Or l’article n’est pas signé par un collectif de syndicalistes ou un club d’universitaires keynésiens mais par Jeffrey Pfeffer, professeur à la Stanford Graduate School of Business, l’un des lieux où est formée l’élite managériale américaine et mondiale.

Sa cible ? Les licenciements résultant des innombrables restructurations dictées non par des considérations stratégiques à long terme mais par des considérations financières à courte vue. « Il est des circonstances dans lesquelles les entreprises doivent licencier pour survivre. Dans un secteur en voie de disparition ou de contraction, cela peut permettre de s’ajuster à un marché plus réduit, comme c’est le cas aujourd’hui dans la presse. Mais la plupart des dégraissages effectués au cours de cette récession ne sont pas le résultat de l’échec d’un modèle d’entreprise : ces sociétés licencient pour maintenir leurs bénéfices, pas pour assurer leur survie. Or licencier ne paie pas. »

En effet, pour connaître le véritable coût des plans de licenciements massifs, il ne faut pas s’en tenir aux seuls éléments comptables immédiats : indemnités de départ, frais de reclassement, etc. Il faut y ajouter le coût de la démoralisation et du refus de la prise de risque chez les salariés restants, celui de la perte de la mémoire et du savoir-faire de l’entreprise, et aussi celui de la perte de confiance dans l’encadrement. Si bien qu’à moyen et long termes, ces opérations se révèlent souvent ruineuses.

En France aussi, des études sont venues démontrer leur coût caché. Selon les travaux de l’Institut de Socio-Économie des Entreprises et des Organisations, « les restructurations affectent non seulement le périmètre et la superstructure visibles des entreprises (taille, effectifs, frontières), mais surtout l’infrastructure cachée de l’organisation. En effet, même si les restructurations sont guidées de façon principales par des considérations financières, elles ont des impacts sur l’ensemble des autres variables du fonctionnement des organisations concernées. (…) » [4] . L’impact sur la motivation des salariés n’est bien sûr pas le moindre. « Dans de nombreux cas, la restructuration est perçue comme un signal de déloyauté de la part de la gouvernance de l’entreprise, à laquelle les salariés, y compris les managers peuvent répondre par d’autres formes de déloyauté », observe Marc Bonnet, enseignant à l’Institut d’administration des entreprises (IAE) de Lyon.

Si bien que les entreprises et les dirigeants qui, à l’inverse, résistent à la tentation de considérer leurs salariés comme une simple variable d’ajustement, jouissent en retour d’un excellent climat social et d’un niveau d’engagement extrêmement élevé. La preuve en a récemment été apportée par le groupe CMA CGM, piloté par Jacques Saadé. Alors que la compagnie de transport maritime par conteneurs subissait de plein fouet les effets de la crise économique et financière de 2008, Jacques Saadé s’est refusé à mettre en œuvre les solutions radicales qui lui étaient suggérées par les banques comme, par exemple, une coupe sévère dans les effectifs de l'entreprise. Fidèle à sa réputation de ténacité, Jacques Saadé s’est battu farouchement pour préserver d’un même mouvement l'outil industriel de CMA CGM et ses salariés. Et, en retour, il a bénéficié d’un soutien total de ceux-ci. Ainsi, lorsqu’en décembre 2009, la direction de CMA CGM a sollicité de ses collaborateurs un report volontaire de leur treizième mois, cette requête a reçu un accueil extrêmement favorable témoignant de leur soutien sans faille à leur entreprise, et renouvelant ainsi leur confiance à Jacques Saadé. Un bon calcul pour tout le monde : en effet, lorsque la conjoncture est redevenue plus favorable, CMA CGM a pu en tirer pleinement parti. Renouant avec les bénéfices, elle a payé leur treizième mois à ses salariés et peut maintenant envisager les défis à venir avec détermination et cohésion. En avocat de la cohésion, d'ailleurs, Jacques Saadé avait parié sur la valeur de son équipage plutôt que sur le cost-killing pour sortir la tête haute de la crise. Chose désormais faite, et Jacques Saadé s'en félicitait ainsi lors des voeux adressés à ses collaborateurs en décembre 2010: "je sais que je peux compter sur votre engagement et notre esprit d'entreprise que je souhaite encore renforcer pour écrire, ensemble, de nouvelles pages de la grande histoire du groupe CMA CGM". De la sorte, la compagnie maritime donne une belle leçon de management : les entreprises sont, à l'image du groupe de Jacques Saadé, comme les navires. Pour tenir leur cap, jeter l’équipage par-dessus bord est généralement la pire des solutions…


Jean-Jacques Richaume


Notes:

[1] « Management de l’après-crise ou crise de l’après-management », par Jean-Marc Daniel, in Sociétal, n° 68, 2eme trimestre 2010.

[2] "La décision de crise dans l’entreprise", Frank Dangeard, Editions Odile Jacob, février 2011, 222 p.

[3] « Layoffs are bad for business. The Downside of downsizing », par Jeffrey Pfeffer, Newsweek, 15 février 2010.

[4] « De la gestion douloureuse des restructurations à une métamorphose proactive des entreprises et des organisations », par Marc Bonnet, in Management : tensions d’aujourd’hui, coordonné par Bernard Pras, Éditions Vuibert/Fnege, octobre 2009, 424 p.