Carnets du Business


           
Olivier Meier
Olivier Meier est Professeur des Universités, directeur de recherche au Lipha Paris Est et visiting... En savoir plus sur cet auteur

Management et leadership en Inde




Vendredi 6 Juin 2014




Représentation de Ganesha, divinité indienne qui "supprime les obstacles" / © tomgigabite - Fotolia.com
Représentation de Ganesha, divinité indienne qui "supprime les obstacles" / © tomgigabite - Fotolia.com
La culture indienne met en lumière des spécificités en matière d’organisation du travail et de relation à l’autre.  Si l’Inde est un pays, où la famille occupe une place centrale, ainsi que son groupe d’appartenance (système de castes), les indiens ont aussi une part d’individualisme. Cette situation  (1) s’observe tout d’abord, lorsqu’ils sont en interaction avec les membres d’un autre groupe. Les indiens peuvent dans ce cas, connaître parfois des réticences à s’impliquer dans d’autres groupes que la famille ou la caste, qui restent dominantes. 
 
En pratique, cette situation se caractérise par plusieurs comportements. Tout d’abord, l’organisation du travail en Inde repose sur une construction sociale particulière. La société est organisée hiérarchiquement autour d'un système de castes, fondé sur une division des tâches et la coopération sociale. Le statut de caste est généralement indissociable d’un métier et beaucoup d'entre elles sont des corporations qui remplissent les fonctions de groupes, de protection, d’initiation à la profession et de solidarité.

Dans la culture indienne, le terme de hiérarchie sous tend la notion de distanciation sociale (organisation du travail cloisonnée) mais également celle d'harmonie (2). Chaque personne a sa place dans l’ordre cosmique: par exemple, les femmes sont les dépositaires de l’espace domestique, les hommes de l’espace politique et économique. Néanmoins, le respect de la hiérarchie peut  parfois être un facteur de blocages, notamment en ce qui concerne les questions de délégation et de prise de décision.
 
En Inde, le bien être de la personne et le respect de ses contraintes tant personnelles que familiales sont déterminantes: prédominance de la famille, spiritualité, importance de la religion comme fondement philosophique. De ce fait, le leadership en Inde implique de porter l’ensemble des personnes avec soi, dans un projet commun. Il convient  les inspirer, tout en veillant à bien les considérer. Il s’agit par conséquent d’un management partagé, marqué par un héritage de la société des castes (sens aigu de la hiérarchie, forte spécialisation), un système collectif traditionnel et exigeant (autorité statutaire et hiérarchique, refus de confrontation ouverte). Ce système repose également sur des barrières sociales, un système de dépendances et un rythme de travail soutenu.  L’investissement dans l’entreprise doit être total et marqué par des logiques de dépendance fortes vis-à-vis de la hiérarchie qui accorde une faible autonomie à ses collaborateurs (faible degré d'initiatives). Elle nécessite aussi de la part des acteurs beaucoup de patience car l’investissement est permanent et dépend de la hiérarchie et d’un système de contingence complexe. Néanmoins, la créativité y est forte, marquée par le contournement de certaines règles (adaptabilité) et une faculté à "créer" en dépit de ressources limitées.

Notes

(1) Voir à ce sujet les travaux de S. Prévost, antrhopologue, sur "Inde: comprendre la culture des castes".

2) Pour aller plus loin: travaux de O. Meier sur le "Management interculturel" (Dunod, 2016), de A. Karkun et al. (2008) et du centre d'études et de recherches internationales (CERI), en partenariat avec Sciences Po Paris.






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