Mise en place d’un système de gestion des performances d’entreprise

La déclaration d’un de nos clients est significative :
« L’individu ne s’engage pas de façon spontanée pour effectuer ses plannings ou son reporting. Cela représente plutôt une contrainte... »

Les dirigeants ressentent la nécessité d’utiliser des outils logiciels sophistiqués pour des raisons impératives de compétitivité et de réactivité.

Nous parlons ici très spécifiquement des applications dites de « Gestion des Performances d’Entreprise », telles que BPM (Business Performance Management), CPM (Corporate Performance Management), Management par Projets (MPP) ou équivalents, que nous désignerons sous le terme générique de « gestion des performances d’entreprise (GPE) », et non des applications plus tactiques de contrôle de gestion, d’analyse des ventes ou de reporting financier.

Quelle que soit la méthode suivie: « Etapes/Jalons », « Gestion d’Activité », « Balanced Scorecard », « EVA », l’histoire est trop souvent la même : les dirigeants sont séduits par les évolutions possibles que les éditeurs de logiciels leur présentent pour leur entreprise. Ils achètent ainsi à des prix élevés des licences qui, pour être efficaces, doivent être déployées à tous les niveaux.

Au terme d’onéreux projets d’intégration et de déploiement, l’outil est plus ou moins bien utilisé et les résultats sont très loin d’être aussi concluants qu’on pouvait l’espérer.

Les bilans se ressemblent : un investissement lourd, un outil peu ou mal déployé qui met une grande partie des collaborateurs en résistance, un retour sur investissement aléatoire, sans que la qualité des outils ou la compétence des consultants intégrateurs ne soient en cause.

Une réaction habituelle dans l’entreprise est de s’attaquer à un tel problème en commençant par ses aspects techniques pour ensuite s’apercevoir du rôle fondamental des femmes et des hommes qui ont à mettre en œuvre et à utiliser l’outil informatique.

Le progiciel est accusé de façon quasi systématique d’être la seule cause d’échec, alors que le problème provient presque toujours d’un management absent ou inadapté.

Sur le plan humain, intégrer un outil de GPE nécessite une vraie conduite du changement parce qu’il va faire évoluer les référentiels, les repères et les méthodes de travail. Il ne sera pleinement efficace que si les hommes ont envie de progresser et de remettre en cause leurs habitudes en l’utilisant. Et cette envie ne peut naître que de la perception de ce qu’ils vont y gagner à court, moyen et long terme.

Pour atteindre cet objectif, des étapes précises doivent être respectées dans le fond (management) et dans la forme (communication) :

- Décrire de façon positive l’avenir que le projet permettra de vivre
- Sécuriser les hommes sur leurs compétences passés et sur la valeur de ce qu’ils ont produit
- Leur donner confiance en leur capacité à s’adapter au changement
- Expliciter les nouvelles exigences en les reliant aux objectifs de l’entreprise
- Assurer les formations nécessaires
- Accompagner les acteurs dans l’apprentissage progressif des nouveaux outils
- Valoriser les progrès via des communications collectives et individuelles

Vincent Guibert est dirigeant d’ACDE Conseil, cabinet de conseil en management et en organisation