Carnets du Business


           
Olivier Meier
Olivier Meier est Professeur des Universités, directeur de recherche au Lipha Paris Est et visiting... En savoir plus sur cet auteur

Culture d’entreprise : définitions et mode d’emploi




Mercredi 6 Décembre 2017


La culture d’entreprise est un phénomène collectif qui s’inscrit dans l’inconscient des membres d'un groupe et qui permet de réunir un ensemble de personnes autour de valeurs et de normes partagées. Elle englobe les croyances, postulats, valeurs et normes communes à ceux qui travaillent dans une même organisation.




L'importance des symboles

La culture d’entreprise permet aux individus d’un même groupe, d’échanger des informations au-delà de règles formelles, à travers un ensemble de représentations plus ou moins compréhensibles pour des personnes extérieures à l’organisation. La production de symboles peut prendre plusieurs aspects, tels qu' un nom, un logo, un emblème,  une couleur ou un lieu, tous susceptibles d'évoquer, par leur forme ou leur nature, une association d’idées spontanées avec des éléments caractéristiques de l'entreprise. La gestion des symboles revêt, dans la formation d’une culture, une dimension essentielle, car elle permet de réduire la complexité  perçue de l'environnement, via des repères stables et visibles . Elle contribue ainsi à donner du sens au monde qui nous entoure. Ceci explique que la manipulation de certains symboles soit généralement perçue, comme des signes avant-coureurs de changements forts en matière de style et de systèmes de management. Ainsi, le choix de préserver ou remettre en cause un symbole est rarement un acte neutre. Il traduit la plupart du temps une orientation sur le rôle accordé à la culture, en venant, en fonction de l’option retenue, confirmer ou modifier les valeurs et normes culturelles de l’entreprise en question. Par exemple, le sort réservé aux marques et au nom de l’entité acquise suite à une opération de rachat, est significatif de l’état d’esprit de l’acquéreur en ce qui concerne le rôle qu’il entend attribuer à l’entreprise achetée au sein du nouvel ensemble (absorption, préservation, collaboration).

Apprentissage et Transmission

La culture d’entreprise est également associée aux notions d’apprentissage et de transmission par la répétition et l’interaction. C’est en effet, à travers la culture que va s’organiser la continuité du groupe qui va converger vers les mêmes croyances (indépendance, sécurité, innovation...) et les diffuser aux nouveaux arrivants. La culture d’entreprise a ainsi comme particularité de ranimer, autour de certaines pratiques, le passé en commun et de le transmettre aux nouvelles générations de collaborateurs à travers des rites, des cérémonies et la valorisation de certains mythes (dirigeant fondateur, marque pionnière, lieu emblématique...). La culture d’entreprise est aussi caractérisée par sa cohérence interne (logique propre), en se présentant comme un système de valeurs (convictions, préférences) et de règles (procédures, pratiques, langages), relativement structuré, qui contribue à une meilleure intégration et socialisation des salariés. Mais la culture d’entreprise ne peut être perçue comme un système clos et immuable, compte tenu des évolutions de l’environnement, tant sur le plan économique, technologique que sociétal.

Une construction sociale qui évolue avec le temps

Elle doit se voir comme une construction sociale qui évolue avec le temps. Elle résulte d’un processus de décisions et de réactions à des événements et situations actuelles et passées. La culture d’une entreprise va donc évoluer en fonction des situations rencontrées tout au long du cycle de croissance de l’entreprise (réussite / échec; adaptation, réorientation, rupture).  La culture résulte par conséquent d’un processus collectif d’accumulation de comportements et d'actions acquis au cours du temps. Elle constitue de ce fait un phénomène à la fois  social et historique. C’est ainsi que des préférences en termes de politique de croissance peuvent aussi porter l’empreinte de situations ou expériences passées qui ont profondément marqué les esprits et ainsi orienté les décisions ou actions futures de l’entreprise. Par exemple, l’échec ou la réussite d’une fusion-acquisition générera un rapport différent à l’autre (cible) et à la façon dont l’entreprise envisage de développer et de gérer son activité, notamment au niveau de sa relation aux risques.

La question du "dedans" par rapport au "dehors"

Enfin, la culture d’entreprise constitue un « dedans » par rapport à un « dehors ». Elle délimite les frontières d’une organisation et permet d’établir un certain nombre de principes, de règles et de références sur lesquels les individus vont s’identifier et se démarquer, en tant que collectivité particulière. La culture d’entreprise se présente par conséquent comme un facteur d’identification et de différenciation par rapport au monde qui nous entoure. Ainsi, ce ne sont plus les caractéristiques des individus qui orientent le contenu de la relation à l'autre, mais avant tout celles de l'organisation (entreprise, équipe, groupe social) à laquelle on appartient. Cependant, ce rapport dialectique avec l’extérieur n’est pas totalement figé et les frontières de l’entreprise sont toujours perméables. Les alliances, coopérations et de façon plus générale les relations inter-entreprises contribuent en effet à élargir le champ d'actions de l'entreprise et de ses différents membres. Il n’en reste pas moins que la culture d’entreprise crée un processus d’identification et d’appartenance sociale qui bien souvent perdure et conditionne durablement les perceptions et attitudes des acteurs vis-à-vis de l’extérieur.

Conclusion

Si la culture d’entreprise est un concept riche et complexe, sa prise en compte permet de penser les processus d’apprentissage, de transmission ou de changement dans la durée. Elle contribue à définir ce qu’est une entreprise, son rôle et la place qu’elle occupe au sein de l'environnement. Elle pose notamment la question de l'institutionnalisation des façons de faire et de penser des membres de l’entreprise et de la capacité de cette dernière à s'adapter aux évolutions de l'environnement.

Références

Meier O., Management interculturel, 6ème édition, Dunod, 2016.

Meier O., Le guide stratégique du dirigeant, VA Press, 2017.

Meier O., Schier G., Fusions-acquisitions, 5ème édition, Dunod, 2016.

Barabel M., Meier O., Manageor, 3ème édition, Dunod, 2015.

Schein E.H., Organizational Culture and Leadership, 5th Revised edition, John Wiley & Sons Inc., 2016.






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