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Olivier Meier
Olivier MEIER est Professeur des Universités (1ère Classe), Directeur de recherche au laboratoire... En savoir plus sur cet auteur

Interview d'Olivier Meier: comment la fonction RH a su se réinventer face à la crise




Lundi 4 Janvier 2021


A l'occasion de l'ouvrage Les RH à l'ère du covid 19, paru chez Dunod (1), Olivier Meier, professeur des Universités, revient sur la façon dont la fonction RH a su agir et innover, en construisant des dispositifs adéquats en mode agile. Cet universitaire reconnu vient d'être interviewé récemment par le Lab RH et Entreprises & Carrières sur les enseignements de cette crise pour les entreprises et les DRH.



CDB: Bonjour Olivier Meier, pouvez vous nous expliquer comment est née l'idée du livre "Les RH à l'ère du covid 19" ?

Les Editions Dunod ont souhaité proposer à ses lecteur, un livre sur la gestion de cette crise, en expliquant comment la fonction RH a su s'adapter à la pandémie, à partir de témoignages exclusifs de quarante DRH de grandes entreprises et de sociétés innovantes. Fort de notre expérience dans le champ du management et de nos liens historiques avec cet éditeur, nous avons décidé, avec mon collègue M. Barabel, de relever le défi, et de réaliser cette étude en temps réel, pour voir concrètement comment ce contexte inédit les avait poussés à réinventer leurs rôles.
 
Plusieurs questions ont ainsi été abordées:
- comment reconsidérer la santé et la sécurité au travail ?
- quel regard porté sur le télétravail ?
- comment la technologie a su ou non amélioré l'expérience collaborateur ?
- quel est l'impact de la digitalisation sur le développement des compétences ? 
- comment reconstruire les relations sociales ?
- comment renouveler le modèle organisationnel et culturel des entreprises ?
 
Les premiers retours sur le livre sont de ce point de vue très positifs, et montrent l'attente de solutions, du côté des professionnels (managers, cadres, DRH) mais aussi des salariés, pour savoir comment se comporter et agir en temps de crise. L'analyse comparée des actions menées par des entreprises aussi différentes que Airbus, Vinci Construction, ENGIE, Saint Gobain que Veepee, BlaBlaCar ou AB Tasty , est certainement une réponse aux inquiétudes et interrogations de bon nombre de dirigeants et collaborateurs confrontés à un crise profonde et durable.

CDB: Est ce que vous considérez que la crise sanitaire que nous vivons a permis à la fonction RH de repenser son rôle ?

La fonction RH est en train de montrer son rôle déterminant et structurant dans la gestion de crise, qu'elle soit aujourd'hui d'ordre sanitaire, économique ou sociale. C'est d'autant plus vrai dans le domaine de la santé et de la sécurité mais aussi au niveau de la responsabilité sociale et sociétale des entreprises.

C'est par exemple, le cas du Groupe Suez qui a su créer en urgence des dispositifs de formation, un guide de télétravail et une charte de règles sanitaires, afin d'accompagner les salariés dans la conduite de leurs activités. C'est ainsi que l'entreprise a mis en place des lignes de soutien psychologique, un suivi personnalisé (mentorat, coaching), des webinaires thématiques en lien avec la gestion des émotions (peur, stress, anxiété) et la qualité de vie au travail (conditions de travail, bienveillance managériale...).

On peut également citer l'entreprise l'Oreal qui a fait le choix de miser sur la formation à distance et l'apprentissage, en déployant de nombreux dispositifs autour de thématiques, comme le bien-être, la santé, la prise d'initiatives, la résilience ou le fonctionnement en mode agile. Face à cette crise, les DRH de cette entreprise ont choisi de mettre en place une stratégie continue de développement des compétences, en permettant aux collaborateurs de se former et d'agir en contexte turbulent et incertain.

CDB: Comment les entreprises ont su réorganiser le travail au sein des équipes ?

Le point central de beaucoup d'entreprises interrogées concerne naturellement le télétravail avec la signature d'accord avec les partenaires sociaux, à l'instar des mesures prises par l'entreprise Sony. Basé sur une logique de volontariat, ce modèle d'organisation du travail vise à s'étendre aux différentes activités de l'entreprise, afin d'ajuster au mieux l'autonomie et la liberté des collaborateurs avec les missions qui leur sont confiées. Il ressort en effet que les outils collaboratifs sont utiles pour externaliser certaines fonctions support et se concentrer ainsi sur le coeur de métier de l'organisation.

En France, le télétravail concerne massivement des cadres et les salariés du secteur tertiaire ou des administrations. De grandes entreprises américaines comme vous le savez, sont encore allées plus loin. Récemment, Facebook, Twitter ont pris position pour faire de la présence au bureau une exception, pour une majorité de salariés. "Si nos employés ont un rôle et une situation qui leur permettent de travailler de chez eux et qu'ils veulent le faire indéfiniment, nous rendrons cela possible", a par exemple déclaré récemment un dirigeant de Twitter. De même, chez Google, les retours physiques dans les bureaux se feront à partir de juin ou juillet 2021 mais ils resteront minoritaires.

A l'échelle nationale, l'exemple d'Orange et de PSA sont aussi intéressants. Mais attention à ne pas perdre de vue la réalité socio-émotionnelle des organisations, et l'importance accordée à l'interaction sociale. En effet, la productivité, les économies de coûts ou l'efficience ne doivent pas se faire au détriment de l'engagement et de l'implication, qui passent par des actions partagées et des échanges directs et spontanés.

CDB: Justement, si le télétravail est amené à se généraliser, quelles peuvent être les solutions pour continuer à faire de l'entreprise un lieu de socialisation ?

Vous avez raison. Rien ne serait plus risqué que de généraliser un modèle virtuel même efficace qui occulte la réalité sociale et humaine de l'Entreprise. L'adhésion aux valeurs d'une organisation, le vécu en commun, les expériences partagées constituent le socle culturel des organisations. C'est ce qui permet de mener à bien les politiques de recrutement, d'intégration et de gestion de carrières réussies.

Prenons l'exemple des équipes RH de la société innovante AB Tasty qui a pris le parti en temps de crise, de diffuser des messages positifs à destination des collaborateurs, pour contrer le climat ambiant lié à la pandémie (déprime, morosité, pessimisme). C'est ainsi que la DRH de l'entreprise a initié une communication autour de petites histoires drôles et décalées, sur la vie quotidienne des collaborateurs confinés. Il s'agissait avec humour et auto-dérision de rendre compte de situations vécues et de donner des conseils pratiques pour faire face aux contraintes imposées par le confinement (s'habiller le matin pour avoir le sentiment d'être au travail, maintenir un rythme régulier, adopter des horaires fixes, ritualiser certaines actions). Cette démarche consistait aussi à s'adresser aux collaborateurs de l'entreprise, à travers des messages personnalisés et sur un ton léger, pour aborder les sujets de la vie quotidienne. De même, la DRH a aussi misé sur le temps plaisir, en organisant des jeux aux heures des apéritifs virtuels, en vue de renforcer la cohésion sociale des équipes.

CDB: Suite à ce livre, envisagez vous d'autres études sur la gestion de cette crise ?

Nous souhaitons en effet poursuivre l'étude de la gestion de cette crise, via notamment l'Observatoire "Action Sociétale et Action Publique" (ASAP)  que je dirige et qui est aujourd'hui composé de plus de 80 membres, enseignants chercheurs et experts. Des entretiens terrain sont d'ailleurs en cours, et plusieurs séminaires vont être organisés.

Plusieurs thèmes seront abordés, comme la transformation des organisations à l'ère de la covid-19 (changements structurels), les nouveaux rapports au temps et à l'espace (sphère publique/sphère privée), la relation au travail et à l'autorité et les effets durables de cette crise sur nos habitudes et comportements. Il semble bien que cette crise bouleverse en profondeur nos croyances et nos pratiques, et nous souhaitons dans ce contexte, mieux saisir la façon dont nous allons tous collectivement "apprendre à vivre avec".

Il faut également s'attendre en 2021-2022 à de profondes mutations dans le développement et la gestion économique de nos entreprises, qui devront se métamorphiser au risque de disparaître. Il s'agira de réfléchir ensemble à la création d'autres formes d'activités en lien avec les bouleversement en cours, en particulier dans les secteur de la santé et de la sécurité.

Références

Meier O., "Crise de la covid-19: quels défis pour les entreprises ?", Journal de l'Economie, Novembre 2020.
Interview d'Olivier Meier, Le Grand Entretien, en coll., Entreprise & Carrières, n°1508, Décembre, 2020, p.16-17.
Interview d'Olivier Meier, Le Grand Entretien, L'innovation RH, Entreprise & Carrières, n°1356, Octobre, 2017, p.14-15.
Interview d'Olivier Meier, L'avènement du perm-management , Dépêche du Midi, Décembre, 2020.
Interview d'Olivier Meier, flash info, "Que penser des mesures sanitaires actuelles" , radio TOTEM, Janvier, 2021.
Meier O., "Covid-19 et Santé: apprendre du présent ou préparer l'avenir",  - , Atlantico, Novembre, 2020.
Meier O.,"Covid-19 et banques européennes: vers une nouvelle crise financière"   - , Atlantico, Octobre, 2020.
Barabel M., Meier O., RH à l'ère du covid-19: les bonnes pratiques retenir, Editions Dunod, 2020. (1)
Entretien auprès d'Olivier Meier,  "La crise de la Covid-19 et ses conséquences", Stratégie & Management, Novembre, 2020.
Entretien auprès d'Olivier Meier, "Covid et RH", Focus Lab RH avec M. Barabel, Novembre, 2020.

Note:

* Dans le cadre de la chaire ENA-ENSCI-Polytechnique-Sciences Po Paris sur l’innovation Publique, un observatoire dédié à l’impact des transformations sociétales sur l’action publique a été créé en 2019. Les transformations étudiées concernent aussi bien les questions relatives au numérique, à la mondialisation, au développement économique, écologique ou social. L’observatoire ASAP vise par conséquent à favoriser les échanges entre disciplines, collecter et structurer des données issues du monde académique et scientifique, comprendre l’impact des actions et politiques menées en matière de transformations sociétales. L'Observatoire a également pour mission de valoriser par la communication (éditions et publications) les actions conduites ainsi que leurs évaluations.





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