L’Hyperloop est en passe de devenir le mode de transport de demain. L’idée qui a germé dans les cerveaux d’entrepreneurs fantasques est en développement et la technologie est en passe d’être opérationnelle. Pour ce qui est de la mise au point et des essais, la France semble en bonne position pour attirer les projets les plus prometteurs. « Imaginé par Elon Musk en 2013, Hyperloop, le train supersonique du futur, prend forme… en France. La start-up canadienne Transpod a choisi le village de Droux, situé à 50 kilomètres de Limoges (Haute-Vienne), pour y installer un centre de R&D et une piste d'essais. La société déposera, vendredi 10 août, « une demande de permis de construire auprès de la préfecture de la Haute-Vienne », précise Sébastien Gendron, cofondateur et PDG de Transpod » » rapporte Le Figaro .

« La start-up, née en 2015 à Toronto, a opté pour Droux après avoir été démarchée par un collectif d'entrepreneurs et d'élus locaux désireux d'attirer « des projets innovants et capables de braquer les projecteurs du monde entier sur notre région », selon les mots de Vincent Léonie, premier adjoint au maire et président de l'association Hyperloop Limoges. Mais parmi les 400 habitants de ce calme petit village français, certains s'inquiètent d'une possible « pollution visuelle et sonore ». Ils ont obtenu qu'une étude d'impact environnemental soit lancée avant que Transpod ne s'installe » continue le quotidien français. Il faut reconnaitre que l’arrivée de la structure est plus visible qu’un simple laboratoire ou une usine. Une piste d’essai avec trois kilomètres sur pylônes va être installée en parallèle d’une ancienne voie de chemin de fer.
 
« Si tous les feux verts sont obtenus, les travaux, estimés à 21 millions d'euros, commenceront dès 2018. Le canadien finance ce projet après avoir levé 50 millions d'euros auprès d'investisseurs privés internationaux, dont des industriels français » précise le quotidien national. C’est le deuxième acteur engagé dans le développement de cette technologie à choisir la France pour faire des essais. La société californienne Hyperloop Trnasportation Technologies (TT) a installé deux pistes d’essai et un centre de recherche à proximité de Toulouse à l’emplacement de l’ancienne base militaire de Francazal.

Oui et non. Oui, parce que la France dispose d’une compétence historique en la matière. C’est la raison pour laquelle Daiichi Sankyo a fait le choix d’investir en France, et de faire ainsi de Daiichi Sankyo France la première filiale européenne du groupe. En revanche, le secteur dans son ensemble perd progressivement de son leadership. Entre 2012 et 2014, seules 8 des 130 nouvelles molécules autorisées en Europe ont été produites en France. Rien que depuis 2000, la valeur ajoutée de la production pharmaceutique a chuté de 18 %. C’est, en outre, ce qui explique que la situation de l’emploi dans l’industrie pharmaceutique en France est difficile.

Malgré nos investissements, la France perd de son attractivité dans l’attribution de molécules jeunes ou en lancement, et cela constitue un véritable danger pour l’avenir de la recherche en France. Il y a d’abord des raisons législatives et administratives à cela car on observe dans notre pays, depuis de nombreuses années, un durcissement continu des conditions d’accès au marché. Celui-ci se traduit concrètement par des délais de mise à disposition des médicaments plus longs qu’ailleurs en Europe, même après autorisation du médicament par l’Agence Européenne.

Ensuite, il y a des raisons macroéconomiques, à commencer par une forte pression sur les dépenses de santé, et donc sur les prix. La pire des situations que nous puissions imaginer, c’est que l’intérêt des patients cède progressivement du terrain face à une approche purement économique de la politique de remboursement du médicament. Or le médicament a un prix. Il faut en moyenne un investissement d’un milliard d’euros et un délai de dix ans pour qu’une innovation pharmaceutique arrive jusqu’au malade.  Si l’on ajoute à cela les taxes françaises spécifiques au pharmaceutique, on comprend immédiatement que la recherche pharmaceutique française subit des contraintes économiques et temporelles qui rendent le métier éminemment compliqué. En revanche, les exigences thérapeutiques vis-à-vis des laboratoires sont toujours plus grandes.

Il convient par contre de souligner en France la qualité des réseaux de soins et du système de santé en général, et celle des infrastructures dont bénéficient tous les laboratoires. A cela s’ajoute bien sûr un système d’éducation et de formation parmi les plus performants, nous fournissant une ressource humaine extrêmement qualifiée et expérimentée. La qualité du secteur de la santé français, celle de ses chercheurs et de ses ingénieurs concourent à cette attractivité pour laquelle nous avons ces choix d’investissement en France.

L’investissement sur le long terme reste la clé et se traduit pour Daiichi Sankyo par une longue tradition de découvertes majeures. Par exemple, nous sommes à l’origine de la découverte, en 1973, de la première statine (Ndlr : molécule permettant d’abaisser le taux de cholestérol). Nous sommes également à l’origine, en 1991, d’une nouvelle classe de médicaments indiqués dans le traitement des complications liées à la formation de caillots sanguins.  Le groupe investit chaque année entre 1,4 et 1,7 milliard d’euros dans l’objectif de poursuivre sa mission de laboratoire pharmaceutique global innovant et mettre à disposition des patients des molécules dans des domaines thérapeutiques représentant des enjeux de santé publique. C’est pour répondre à cet objectif que nous avons réalisé certaines acquisitions, dans le cadre de notre stratégie de croissance externe. Nous avons ainsi racheté trois sociétés de biotechnologies innovantes : U3, en 2008, Plexxikon en 2011 et l’américaine Ambit en 2014.

Le modèle économique de Daiichi Sankyo repose sur plusieurs piliers, le principal étant les médicaments innovants. En outre, et afin de répondre aux besoins divers des patients, nous sommes présents à la fois dans les pays industrialisés et dans les pays émergents, qui devraient jouer un rôle majeur dans notre développement futur. D’une façon générale, tous les laboratoires sont en quête de relais de croissance pour s’adapter au nouvel environnement stratégique de l’industrie pharmaceutique. 

Certainement pas ! La France est un écosystème riche si l’on pense à la qualité de ses techniciens, de ses ingénieurs et de ses centres de recherche, mais aussi du système de soins en général. Si Daiichi Sankyo France est aujourd’hui la première filiale européenne du groupe, c’est aussi en partie parce qu’elle s’intègre pleinement et participe à la vie de cet écosystème, par exemple en étant partenaire de grands centres français, et en contribuant à la recherche, au travers d’essais cliniques.

Nous sommes également confiants quant à notre activité de production sur le site d’Altkirch. Avec un savoir-faire de haute technicité, au carrefour de la chimie traditionnelle et des biotechnologies, l’usine se porte d’ailleurs candidate pour accueillir la production de nouveaux principes actifs et produits. En outre, la quasi-totalité de la production du site est destinée à l’export. Mais comme dans toute autre industrie, c’est bien entendu la vitalité du marché domestique qui reste déterminant dans les choix d’implantation et d’ancrage territorial. 

C’est en tout cas notre conviction, et c’est dans cette optique que le groupe espère pérenniser ses investissements productifs et en R&D sur le territoire français. 

 

Franck Telmon est depuis le 6 septembre 2010 le President de Daiichi Sankyo France, Il succède à ce poste à Christian Deleuze, qui a rejoint la présidence de Genzyme France. 

Franck Telmon, est docteur en pharmacie et titulaire d'un master en marketing. Il a exercé au sein des laboratoires Rhône-Poulenc Specia, puis Servier et Takeda France avant de rejoindre Eli Lilly France en 1997. Après avoir assumé successivement les fonctions de directeur régional puis de directeur national des ventes, il poursuit son parcours en devenant manager de la business unit ostéoporose, et enfin, en 2007, directeur de la business unit diabète et ostéoporose.

           
 

 

(1) Radjou N., Prabhu J., Ahuja S., Innovation Jugaad, Diateino, 2013.

Il y a deux possibilités pour gagner des marchés dans le domaine de l’armement : soit vous proposez exactement le produit qu’attend le client en répondant très précisément à son cahier des charges, soit vous proposez un produit novateur, proposant des solutions que l’acheteur n’avait pas imaginé. A ces contraintes d’ordre techniques s’ajoutent naturellement des considérations politiques et diplomatiques, car les marchés de l’armement ne sont pas des marchés ordinaires. Mais cet aspect n’est pas le plus important pour un industriel, bien plus préoccupé par le fait de vaincre la réticence des opérationnels pour l’innovation et la technologie. Car pour le militaire, technologie rime avec complexité, qui ne rime pas avec fiabilité, malgré les apparences. L’essence de l’innovation pour les produits militaires repose sur ces quelques critères : facilité d’utilisation, fiabilité, efficacité. Le best-seller devra réunir ces trois conditions.

Loin de la complexité du cahier des charges d’un hélicoptère NH-90, commandé par 14 pays dans 23 versions différentes, la réalisation d’un produit sur fonds propres permet de proposer un seul produit, généralement « toutes options », à partir de laquelle seront éventuellement déclinées des sous-versions. Pour l’industriel, l’avantage réside dans la proposition d’un produit qu’il maîtrise parfaitement et dont il est capable de garantir le coût et les capacités. Hors des cahiers des charges généralement très stricts sur ce point, cela lui permet de prendre quelques risques et de proposer parfois de véritables ruptures technologiques.

A l’inverse, cela évite par exemple de se rendre compte après des années de recherches et des milliards investis que l’on n’est pas capable de réaliser le produit souhaité au prix convenu, comme dans le cas du F-35. Pour les militaires, cela signifie économiser le temps et l’argent de la R&D, sachant que les industriels conçoivent rarement un produit très éloignés des attentes des militaires, sauf exception notable des démonstrateurs technologiques. Le CRAB de Panhard, présenté pour la première fois au public lors du salon Eurosatory 2012, entre dans cette dernière catégorie : image de marque, symbole de savoir-faire, le CRAB préfigure les besoins de demain en véhicule de reconnaissance armé à haute mobilité. Néanmoins il n’est pas sûr que le contexte budgétaire actuel permette d’aller plus loin que le prototype.

Sur les marchés de l’armement, tout est aussi affaire de timing. En développant le CAESAR sur fonds propres au début des années 1990, Nexter Systems, alors GIAT industries, anticipe sur le besoin de remplacement des automoteurs d’artillerie AUF1 vieillissants, et sur la demande pour un produit plus souple d’emploi que le canon tracté TRF1. Le résultat est un produit innovant, facile d’emploi et économe à l’usage, et qui sera particulièrement le bienvenu dans le contexte des opérations extérieures de l’armée française.

Avec le Landing Catamaran, ou L-CAT, la société CNIM fait également partie de ces industries diversifiées qui ont su proposer aux opérationnels le produit qu’il leur fallait au moment où le besoin se faisait sentir. Depuis les années 1990, la France a considérablement renouvelé sa flotte amphibie, conséquence directe de la multiplication des opérations outre-mer. Des transports de chalands de débarquement (TCD) de la classe Foudre, on en est arrivé aujourd’hui aux bâtiments de projection et de commandement (BPC). Mais ces navires ne sont qu’une moitié de l’équation amphibie, l’autre étant composée de la batellerie nécessaire à la mise à terre des hommes et du matériel. Or sur ce point, la France utilise des matériels vieux de plusieurs décennies et dont les designs de coque remontent à la seconde guerre mondiale.

Avec le L-CAT, rebaptisé engin de débarquement amphibie rapide (EDA-R) par la Marine nationale, les BPC sont désormais équipés d’une batellerie à la pointe de l’innovation. Doté d’une plate-forme centrale qui s’élève en fonction de la manœuvre, le L-CAT peut aussi bien se comporter en catamaran dans les phases de transit en pleine mer, ou en navire à fond plat lors des phases de débarquement-embarquement. Doté d’une coque en aluminium, le L-CAT est l’exemple de ces solutions innovantes que les industriels peuvent proposer pour peu qu’ils ne soient pas bridés par les opérationnels. A la fois simple d’emploi, efficace dans les missions qui lui sont confiées et économiques à l’achat comme à l’usage, le L-CAT avait tout pour réussir sur un marché pourtant étroit et soumis à la rude concurrence américaine. Ces derniers ont d’ailleurs pu apprécier les qualités de l’engin lors de manœuvres amphibies conjointes : ils ont été fort impressionnés et ont même envisagé un temps de se porter acquéreur.

A l’évidence, les industriels sont capables de proposer des produits innovants, aux coûts et à la technologie maitrisés et répondant à un besoin parfois très spécifique. Dans le contexte de budgets de défense contraints,  et hors du cadre rigide des cahiers des charges parfois irréalistes, peuvent toutefois émerger des solutions pragmatiques et pratiques qui satisferont opérationnels et responsables des crédits d’équipements. Nombre d’industriels ont déjà prouvé qu’ils peuvent faire mieux et moins cher avec moins de contraintes, pour autant que les armées formulent un besoin et soutiennent d’une manière ou d’une autre l’industrie nationale.