En interrogeant 210 dirigeants « représentatifs » et en analysant les nouvelles implantations, le cabinet EY assure que la France est le pays européen le plus attractif. En prenant le continent plus largement que l’Union européenne, l’étude assure qu’en 2018 la France a attiré 339 projets, la Turquie 203 et l’Allemagne 152. Élément intéressant, la France progresse par rapport à 2017 (323 nouveaux projets). Mais surtout montre que notre pays continue à voir le nombre de nouveaux investissements augmenter quand ils baissent en Allemagne (11 de moins qu’en 2017) et chutent au Royaume-Uni (140 en 2018 et 216 en 2017). L’effet Brexit fait descendre du podium le pays qui reste tout de même à la quatrième place. 

L’étude estime que ces résultats ne sont pas conjoncturels mais démontrent une véritable tendance. « Ainsi, entre 2014 et 2018, les investissements directs étrangers en France ont augmenté de 47 %, contre une hausse de 7 % en Allemagne. Au Royaume-Uni, la baisse est constante depuis 2017 (– 15 %). L’étude fait ressortir que certaines filières industrielles françaises exportatrices (construction aéronautique et spatiale, construction navale, pharmacie) attirent des sous-traitants et des partenaires, dont « un grand nombre d’entreprises à capitaux étrangers [qui] viennent produire en France » et entrent dans les chaînes d’approvisionnement de groupes comme Airbus, EDF, Danone ou Sanofi. Pour les investisseurs interrogés dans le cadre de l’étude, la croissance française va être tirée par des secteurs comme le numérique (31 % des réponses), l’énergie (28 %), les technologies vertes (21 %) et les services aux entreprises (21 % également) » compile Le Monde.

Le fait que l’augmentation soit continue depuis plusieurs années est un signal positif. Mais pour ce qui est des retombées économiques et de l’emploi, ce « baromètre » ne précise pas ce que représentent ces investissements. Or, c’est tout l’intérêt des investissements étrangers dans le secondaire, vecteur d’emplois pour des profils non qualifiés. 

De moins en moins d’entreprises mettent la clé sous la porte. D’après les chiffres du cabinet d’études Altares pour le deuxième trimestre 2017 il y a eu près de 13 000 liquidations judicaires pour cette période, soit 7,8% de moins que l’année précédente. « Le nombre de défaillances d'entreprises sur un trimestre, qui était passé pour la première fois depuis 2008 sous le seuil des 16.000 sur la période janvier-mars, a donc accentué son recul au deuxième trimestre » rapporte le site Boursier.com .
Ces chiffres sont particulièrement bons, estime Altares, parce que la tendance positive s’observe dans une grande majorité de secteurs ou de territoires et pour les PME comme les TPE.  « Au deuxième trimestre, par rapport à la même période un an plus tôt, les défaillances s'inscrivent donc en recul pour les micro-entreprises de moins de trois salariés (-6,7%), mais aussi pour les TPE de trois à dix salariés (-10%), les PME de dix à 49 salariés (-13%) et celles de 50 à 99 salariés (-34%). Seules les sociétés de plus grande taille, au-delà de cent salariés, présentent une évolution défavorable (+11 %), mais "elles représentent seulement une trentaine de sociétés, soit un volume qui demeure faible après un deuxième trimestre au plus bas sur dix ans", est-il précisé dans la note d'Altares » continue le site spécialisé.
Du côté de l’emploi, cette excellente tendance a des effets immédiats. Au deuxième trimestre 2017 seulement 40 000 emplois ont été mis en sursis, soit le chiffre le plus bas depuis au moins dix ans. « La dynamique baissière est particulièrement marquée dans le secteur de la construction (avec un recul de 17% des défaillances) et la restauration poursuit son redressement (-9%), tandis que les chiffres restent défavorables dans l'agriculture (+19%), en particulier dans l'élevage (+55%) » précise le site Boursier en conclusion de son article.

« Quinze ans après le scandale Enron, qui avait provoqué sa perte, le nom d'Arthur Andersen a amorcé mercredi un surprenant retour dans le monde de l'audit, depuis Paris. Composé actuellement de cinq personnes, Arthur Andersen & Co - nouvelle version - est plus proche d'une start-up que du Big Five qui régna sur l'audit et le conseil » annonce Le Figaro.
 
C’est un pari entrepreneurial que font les artisans de cette résurrection de ce qui fut un grand nom du conseil jusqu’à la déchéance.  « Nous avions constaté que les différentes marques du groupe, au total une trentaine, étaient tombées en déshérence. Aussi les avons-nous déposées afin de pouvoir les exploiter à nouveau, et faire renaître ainsi ce nom mondialement connu » raconte Stéphane Laffont-Réveilhac, ancien responsable développement puis marketing d’Ernest & Young et PwC, cité par Le Figaro.
 
La stratégie semble s’avérer payante puisque la société est déjà en mesure de revendiquer vingt-six bureaux dans seize pays et sur tous les continents alors que des dizaines de demandes sont à l’étude. On est loin du mastodonte qu’était Andersen avant le scandale, mais l’opération semble avoir de l’avenir.

« En fait, Arthur Andersen ne s'interdit comme activité (pour l'heure) que le commissariat aux comptes en raison des traces laissées par le cauchemar Enron. Dans les années 1990, le groupe américain spécialisé dans l'énergie avait étendu son activité dans le courtage d'électricité en procédant à des montages complexes. Des pertes engendrées par des opérations spéculatives avaient été dissimulées et transformées en profit après quelques manipulations comptables. Auditeur des comptes d'Enron, Arthur Andersen n'a pu se remettre du scandale » précise Le Figaro. Le quotidien rappelle également qu’en 2005 la justice américaine a affirmé que le cabinet ne pouvait être tenu responsable de la faillite d’Enron.

Le management est avant tout une affaire d’expérience et d’expertise. Dans le domaine, Eric Falque, président en France et au Benelux de BearingPoint, société de conseil internationale, est sans conteste un expert. Dans une tribune qu’il publie dans le Cercle des Echos il affirme être « pour la fin du monothéisme dans le conseil en management ».
 
De but en blanc il commence par expliquer que « le conseil en stratégie et management doit élargir ses profils de recrutements pour accorder une plus grande place à la diversité. Cette évolution est le reflet d’une attente des entreprises (source : étude Syntec 2014) tout autant que d’un impératif de performance dans un monde qui se transforme en profondeur. »

Selon lui, la diversité doit être recherchée à trois niveaux. D’abord, il estime qu’il est important de féminiser la profession puisque « la proportion de femmes dirigeantes reste relativement faible – elle est estimée à 20 % ». Ensuite, il estime qu’il faut mettre l’accent sur un recrutement ouvert à différents parcours de formation. Il déplore que « la part des formations universitaires reste encore marginale au profit des grandes écoles de commerce et d’ingénieurs. » Et enfin, il suggère que le recrutement prenne bien en compte la diversité des compétences notamment parce que « la révolution digitale en cours se caractérise par un changement profond des relations entre les entreprises/organisations et leurs clients. »
 
Le message est clair. Puisque la situation évolue, il apparait crucial de se préparer à plus de souplesse et de capacité d’adaptation en recrutant en anticipant « les attentes et de connecter l’ensemble des ressources des entreprises aux exigences de leurs clients. »
 
« Les cabinets de conseil ne pourront ou ne voudront probablement pas accueillir toutes ces nouvelles compétences, mais ils devront se montrer susceptibles de les intégrer dans des équipes multidisciplinaires ou d’animer des écosystèmes, comme l’illustre le Crédit Agricole qui inaugure ce mois-ci en plein Paris un "Village" de l’innovation regroupant près de 100 start-ups. » conclue-t-il.
 
En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-111590-pour-la-fin-du-monotheisme-dans-le-conseil-en-management-1049590.php?T1F11QGisADsePZP.99

Les multinationales du conseil en stratégie produisent puis légitiment des pratiques de gestion qu’elles implantent au sein des entreprises, des universités et des grandes écoles de commerce. Les cabinets orientent ce faisant le référentiel d’analyse des dirigeants et, avec, une part non négligeable des arbitrages qui sont les leurs. Ils atteignent cette position en fixant de nouvelles normes qui ringardisent les pratiques établies et imposent l’adoption de dispositifs appropriés, en occurrence, les leurs. On assiste in fine à un marché planétaire où nombre de dirigeants, professeurs et journalistes s’inclinent au paradigme stratégique fixé par quelques multinationales du conseil en stratégie… On peut à ce titre estimer qu'elles excellent dans l'art de l'influence.

Une mode managériale peut être définie comme une pratique de gestion ayant fait l’objet d’une diffusion massive qui ne peut s’expliquer, uniquement, par la valeur effective de ladite pratique. La matrice de portefeuille constitue à cet égard un cas d’école particulièrement instructif. Une enquête de la Harvard Business Review témoigne par exemple qu’en 1972 (soit deux ans après le lancement officiel de la matrice), 100 multinationales américaines en avaient adopté une. Or, quatre ans plus tard, ce sera plus de la moitié, puis, 75% d’entre elles en 1978. Nombre d’études affirment pourtant que les entreprises ayant eu recours aux matrices ont opéré de moins bons arbitrages que les autres. Aujourd'hui, les matrices demeurent pourtant toujours enseignées au sein d'un grand nombre d'écoles et d'universités.

Plusieurs éléments permettent d’expliquer un tel phénomène. Historiquement, les matrices ont été produites de concert avec des multinationales de poids (General Electric, Shell, etc.). Or, les cabinets n’ont eu de cesse de créer un amalgame flatteur entre la performance de ces entreprises et l’usage de leur matrice. Dans les faits pourtant, les matrices ont été modifiées à de multiples reprises, puis formatées avant d’être commercialisée sous la forme qu'on leur connaît. Toujours est-il que la stratégie de confusion a particulièrement bien fonctionné car la magie a opéré longtemps. Il importe également de noter que les matrices furent introduites sur le marché à un moment crucial, en pleine crise des années 70, où la plupart des modèles se révélaient inopérants. L’émergence d’un dispositif nouveau, qui plus est, fondé sur une logique apparemment scientifique a par conséquent généré un espoir important auprès des dirigeants. Les matrices apparaissaient de plus extrêmement simples d’utilisation voire même ludiques. La conjonction de ces quatre facteurs (efficacité, modernité, rationalité et simplicité) ajoutée aux phénomènes de mimétisme et d’instrumentalisation des experts ont méthodiquement brisé la légitimité des pratiques en cours et imposé les matrices comme étant la nouvelle orthodoxie du management.

Une analyse rapide pourrait en effet laisser imaginer que les managers sont déraisonnablement soumis au dictat des grands cabinets. Or, les choses sont en réalité un peu plus complexes. Nombre de managers apparaissent en effet stratèges et rationnels. C’est-à-dire qu’ils instrumentalisent volontiers à leur profit les signaux associés à l’usage d'un dispositif à la mode. Un manager pourra, autrement dit, adopter une pratique non pas, parce qu’il la jugera efficace mais parce qu’il il y verra là un moyen de renforcer sa légitimité. Plusieurs études témoignent, par exemple, que la maîtrise du jargon associé à l’usage d’un dispositif en vogue constitue un facteur d’exclusion ou au contraire de reconnaissance intra-organisationnelle. Ce phénomène explique notamment pourquoi moult managers adoptent des dispositifs qu’ils peuvent, par ailleurs, juger irréalistes voire outrageusement simplistes. On retrouve également ce type de stratégie auprès des enseignants-chercheurs, des journalistes, etc. et les cabinets savent parfaitement convertir ce phénomène en arme de diffusion massive…