Carnets du Business

Contrats de syndic : des irrégularités qui exposent les propriétaires à de sérieux risques

2025-11-04T09:26:00+01:00

Le 3 novembre 2025, la CLCV (Consommation, Logement et Cadre de Vie) a rendu publics les résultats d’une enquête sur 195 contrats de syndic transmis par des copropriétaires entre janvier et septembre. Selon cette étude, 35 % des contrats présentent de « graves irrégularités ». Pour les propriétaires, ces anomalies ne relèvent pas d’un simple manquement formel : elles peuvent compromettre la bonne gestion du patrimoine collectif, générer des surcoûts injustifiés, et même fragiliser la validité juridique du mandat de leur syndic.

Contrat de syndic : un cadre légal clair mais massivement bafoué

Depuis 2015, le contrat de syndic est régi par un modèle type défini par décret. Ce modèle, imposé à tous les professionnels, précise les clauses obligatoires, les prestations incluses dans le forfait de base et les honoraires pour prestations particulières. Le décret n° 2025-508 du 10 mai 2025, relatif à la qualité de syndic d’intérêt collectif, est venu renforcer ce cadre, rappelant le caractère impératif du contrat type.

Or, selon la CLCV, 71 % des contrats étudiés comportent au moins une irrégularité, et 35 % enfreignent directement le modèle légal. Ces écarts peuvent aller de la simple omission à la falsification pure de clauses. Dans certains cas, le contrat modifie les définitions du mandat ou supprime des mentions sur les honoraires. Ces pratiques compromettent l’un des principes fondamentaux du droit de la copropriété : la transparence des conditions contractuelles entre le syndic et le syndicat des copropriétaires.

Des clauses abusives aux effets directs sur le patrimoine des copropriétaires

Les irrégularités constatées par la CLCV ne sont pas de simples erreurs de forme. Elles ont des conséquences financières et patrimoniales immédiates pour les propriétaires. D’abord, de nombreux syndics continuent d’indiquer leurs honoraires hors taxes (HT), rendant difficile toute comparaison entre offres concurrentes. Pour un immeuble de vingt lots, la différence entre un montant HT et TTC peut représenter plus de 1 000 € par an, selon les estimations de MoneyVox.

Ensuite, 17 % des contrats incluent des vacations horaires différenciées — pratique interdite par le décret — permettant au syndic de facturer différemment selon la nature ou l’heure d’intervention. Dans certains cas, des prestations déjà incluses dans le forfait annuel sont refacturées comme « prestations particulières ».

Les frais de relance ou de mise en demeure constituent un autre poste de dérive : ils varient de 40 € à 90 € pour un simple courrier, alors que leur coût réel est marginal. Ces frais, imputés aux copropriétaires débiteurs, finissent souvent par alourdir les charges globales de la copropriété.

Risques juridiques : un mandat potentiellement entaché de nullité

Au-delà des coûts, la non-conformité d’un contrat de syndic pose un risque juridique majeur. En droit, le mandat du syndic est soumis à des conditions strictes : il doit être adopté en assemblée générale sur la base d’un contrat conforme au modèle type. Si le contrat est irrégulier, le mandat peut être contesté et, dans certains cas, annulé. Selon les juristes interrogés par Llico.fr, « un contrat de syndic non conforme peut être frappé de nullité relative, voire absolue si les clauses contredisent le décret d’application ». Une telle nullité prive le syndic de tout pouvoir de représentation : les décisions qu’il a prises peuvent être invalidées, les dépenses engagées remises en cause.

Pour les copropriétaires, cela signifie des risques concrets : impossibilité d’exécuter certaines décisions, blocage des comptes de la copropriété, voire nécessité de convoquer une assemblée extraordinaire pour élire un nouveau syndic. Dans les situations litigieuses, la copropriété peut aussi perdre du temps et de l’argent en procédures, ce qui fragilise encore sa gestion.

Lidl Outlet : un pivot stratégique vers l’autogestion du déstockage

2025-06-25T09:33:00+02:00

Lidl teste une nouvelle approche dans la gestion de ses stocks non alimentaires. Objectif : optimiser les flux tout en valorisant les invendus.

Réduction des coûts, contrôle des flux : les moteurs du projet Lidl Outlet

Depuis le 20 juin 2025, Lidl France expérimente une nouvelle structure de distribution dédiée exclusivement au déstockage non alimentaire. Deux premiers magasins pilotes, baptisés Lidl Outlet, ont ouvert leurs portes à Buchelay (Yvelines) et Saint-Pierre-du-Perray (Essonne). Cette initiative vise à reprendre en main une partie de la chaîne logistique, jusqu’ici externalisée via des soldeurs, et à optimiser la valorisation des invendus tout en testant un modèle de commerce différencié.

L’enjeu central de cette initiative réside dans la maîtrise du cycle de vie des produits non alimentaires – outils, petit électroménager, vêtements, articles saisonniers – dont la gestion post-commercialisation représentait jusqu’ici une charge logistique croissante. Plutôt que de céder ces produits à des déstockeurs externes comme Noz, Lidl choisit de consolider son circuit de distribution interne pour limiter les pertes et regagner du levier sur les marges.

Sud Ouest rapporte que cette décision « découle d’une volonté d’absorber les invendus en propre, sans intermédiaires », une approche qui s’inscrit dans un contexte où les coûts de gestion logistique et de transfert de marchandise pèsent lourdement sur les chaînes d’approvisionnement des enseignes de grande distribution.

Un format simplifié et un mix produit resserré

Le modèle Lidl Outlet repose sur une structure opérationnelle allégée : pas d’alimentaire, pas de carte de fidélité, pas de chariot, une offre centrée sur des articles non périssables à forte rotation. Le magasin présente un design épuré et des espaces thématiques valorisant les marques propres de l’enseigne : Parkside (bricolage), SilverCrest (électroménager), Crivit (sport), Lupilu (enfants).

Selon Le Figaro, les réductions varient de 30 à 60 %, voire 75 % sur certains produits. L’offre évolue chaque semaine avec des arrivages tournants en fonction des stocks disponibles, optimisant ainsi les flux sortants de l’enseigne et réduisant les coûts de stockage de long terme.

Une logique de test & learn pilotée par Lidl France

Ce lancement se présente comme une phase de test : Lidl France souhaite mesurer les performances de ce nouveau circuit, à la fois en termes de débit logistique, de comportement client et de rentabilité unitaire. Aucun déploiement national n’est encore annoncé. Toutefois, les indicateurs de succès – volumes écoulés, panier moyen, retour client – sont suivis de près pour ajuster le modèle.

Le recours à un canal propriétaire pour le déstockage offre à Lidl un triple avantage : éviter la dilution de l’image prix sur le réseau principal, limiter les frais de transaction liés à des tiers, et mieux piloter le rendement de ses marques distributeur.
Un positionnement différencié sur le segment discount secondaire

Alors que le marché du discount primaire (produits de premier prix vendus en magasin standard) est déjà saturé, Lidl Outlet vise une cible secondaire : celle du client en recherche de prix ultra-bas sur des produits à cycle court, avec une sensibilité moindre à l’expérience d’achat. Ce segment, exploité depuis longtemps par des acteurs comme Action, Stokomani ou Noz, repose sur la fréquence des visites, la réactivité au prix, et une offre irrégulière mais renouvelée.

Le choix de Lidl de s’y positionner sous sa propre enseigne marque une volonté de diversification maîtrisée : l’offre Outlet est étanche au reste du réseau, et ne cannibalise ni les supermarchés existants ni l’image de marque alimentaire. Un cloisonnement stratégique renforcé par l’absence de denrées dans les nouveaux points de vente.

Avec ce test de déstockage intégré, Lidl poursuit sa stratégie de rationalisation logistique entamée depuis plusieurs années. Dans un contexte où les enseignes cherchent à gagner en autonomie sur les circuits de revalorisation, ce modèle pourrait servir de laboratoire opérationnel pour des initiatives similaires en Europe. La capacité de l’enseigne à absorber ce flux tout en maintenant ses standards de qualité, de sécurité et de rentabilité constituera un indicateur-clé de succès. Si les résultats sont au rendez-vous, Lidl Outlet pourrait devenir un levier stratégique dans l’optimisation du cycle de vie produit.

Promouvoir l’identité de la marque de l’entreprise parmi ses employés

2015-01-06T19:16:00+01:00

Le client n’est pas la seule cible visée par l’identité de marque l’entreprise. Car la communication d’une marque ne s’arrête pas au client : les employés de l’entreprise sont les premiers ambassadeurs de cette marque. Comment promouvoir l’identité de la marque d’une entreprise auprès de ses employés ? Explications.

Qui de mieux que les employés pour faire passer la marque de leur entreprise à la clientèle ? Si un chef d’entreprise dit offrir une expérience unique à ses clients grâce à son café mais que les employés, eux, ont en tête qu’ils doivent vendre du café, quel message enverront-ils à leurs clients ? C’est pourquoi la promotion de la marque en interne est primordiale à l’entreprise, qui met en avant sa marque dans l’entreprise et par l’entreprise, à l’intérieur et à l’extérieur.

Car promouvoir la marque de son entreprise, c’est se détacher de ses concurrents sur le marché ; il s’agit d’une véritable culture interne à l’entreprise, que les employés doivent connaître et savoir diffuser auprès de leurs clients. Ainsi, les employés qui auront bien compris les valeurs de leur entreprise pourront être en interaction avec leurs collègues et traiter avec leurs clients de manière concrète et intelligente.

Dans l’entreprise, chacun est concerné par cette communication de la marque : le service publicitaire et marketing, mais aussi les ressources humaines, les cadres ou encore les commerciaux. Chaque membre du personnel devient alors un ambassadeur à part entière de la marque qu’il promeut. Plus l’identité de la marque sera diffusée en interne, plus elle aura de l’impact à l’extérieur de l’entreprise.

Dans marché en perpétuelle évolution et en concurrence, avoir des employés « porte-paroles » de sa marque, des exemples vivants, est un atout important pour se diversifier.

Comment promouvoir l’identité de sa marque auprès de ses employés ? Quatre points sont essentiels à la bonne promotion de son identité de marque.Tout d’abord, il faut que le chef d’entreprise montre l’exemple : aucun employé n’adoptera les valeurs de son entreprise si son directeur ne pratique pas cette politique. Deuxième point : le chef d’entreprise doit rendre sa marque disponible le plus largement possible, à travers des produits dérivés que les employés utilisent chaque jour : crayons, cahiers, accessoires, qui donnent l’impression à l’employé de faire partie intégrante de l’entreprise.

Ensuite, il est important d’embaucher des personnes qui partagent déjà les valeurs de l’entreprise et sa culture interne. Enfin, le chef d’entreprise doit récompenser les meilleurs ambassadeurs de la marque parmi les employés.

Marie-Laure Pochon : « Le corporate c’est avant tout un travail d’équipe, de long terme, de réflexion »

2013-06-10T18:23:00+02:00

En trente ans de carrière dans le secteur pharmaceutique, Marie-Laure Pochon a acquis un statut de gestionnaire chevronnée. De Merck à Schwarz Pharma en passant par Pfizer, cette diplômée de l’École Supérieure de Physique et de Chimie de Paris et du MBA de HEC a gravi les échelons d’une industrie qu’elle veut innovante et au service de l’Homme. Après avoir brillamment redressé la filiale française de Lundbeck, ses talents de manager l’ont porté aux fonctions de numéro 2 de ce laboratoire danois. De son expérience variée du management, Marie-Laure Pochon retire une conception toute en nuance de la discipline et de ses objectifs.

Carnets du Business : Vous avez commencé votre carrière en partant de fonctions très opérationnelles. Que vous ont appris vos premières grandes leçons management dans l’industrie de la santé ?

Marie-Laure Pochon : Ce secteur n’est pas tout à fait comme les autres. Pour y réussir, il faut se sentir transcendé par sa raison d’être et sa valeur : nous apportons de la vie et de la qualité à cette vie gagnée. Et, le vrai bénéficiaire c’est le patient, qui sera peut-être un jour vous ou moi. J’ai souvent remarqué que sans cette « flamme au fond des yeux et du cœur » il est difficile de réussir dans l’industrie pharmaceutique.

Plus prosaïquement, pour y réussir, il faut bien comprendre les pathologies, les traitements, les malades, ce qui permet d’identifier intimement les bénéfices cliniques apportés et la légitimité de chaque thérapeutique. Pour le reste, c’est comme dans les autres secteurs, quand on est un responsable opérationnel, le métier c’est de mettre en place et suivre au plus près les métriques qui assurent que les stratégies et actions sont effectivement réalisées, cela paraît simple et évident, mais c’est bien souvent là que les choses pêchent.

Carnets du Business : Quels sont selon vous les traits distinctifs du directeur de filiale performant dans le secteur pharmaceutique ?

Marie-Laure Pochon : Être patron de filiale c’est d’abord et avant tout être « patron » au sens le plus noble du terme. C’est être responsable des ventes et du profit, être celui qui définit les objectifs et la stratégie, qui donne les impulsions et qui donne envie à chaque salarié d’aller encore plus loin. C’est aussi, et on ne le dit pas suffisamment souvent, être celui qui comprend que les différentes fonctions de l’entreprise aient des intérêts divergents et qui ose communiquer et arbitrer ouvertement ces divergences. Ces forces contradictoires sont dans la nature même de l’entreprise et ce rôle d’arbitre est très certainement l’un des plus importants, car s’il n’est pas assumé et fait de manière explicite, alors on voit se développer partout et à tous les niveaux de la filiale des tensions qui sont source de frustration quotidienne et qui antagonisent de manière certaine la performance globale de l’organisation.

Carnets du Business : Au cours des dix dernières années, vous avez évolué sur des fonctions corporate. Votre expérience de terrain vous sert-elle toujours autant ?

Marie-Laure Pochon : Oui, assurément, cela me sert tous les jours ! Cela permet de continuer à penser client, et à sa satisfaction, dans un environnement où si l’on n’y prête pas attention, les sujets deviennent trop abstraits et simplement financiers. Cela permet aussi de maintenir un lien fort avec les patrons de filiale et à faire en sorte que ces deux mondes le local et le corporate se comprennent mieux et travaillent en totale synergie. Mais évidemment, il faut veiller à ce que le corporate n’abuse pas de sa situation dominante pour intervenir sur des sujets qui sont de la responsabilité des filiales.

Carnets du Business : Comment les nouveaux arrivants gèrent-ils la transition quand ils passent de l’échelon opérationnel à celui du corporate ?

Marie-Laure Pochon : Ce passage d’une fonction locale de patron de filiale vers une fonction corporate est en fait, très compliqué à gérer pour celui ou celle qui le vit. En fait, il a été sélectionné pour ses qualités de patrons, de leader, de prise de décision et tout d’un coup, tout cela n’est plus du tout ce que l’entreprise lui demande et même pire que cela, c’est ce qu’il ne faut plus faire. Le corporate c’est avant tout un travail d’équipe, de long terme, de réflexion ! En clair, vous avez été sélectionné sur certaines qualités et tout d’un coup ce sont des qualités quasiment contradictoires qui sont requises, clairement un « grand-écart » compliqué quand on n’y est pas préparé. C’est probablement pour cela que dans la pratique, il y a peu de transferts du local vers le corporate, et que le plus souvent ce sont deux types de profils et d’individus qui cohabitent et s’apprécient, mais avec un certain mal à se comprendre vraiment. La vérité, c’est qu’une fois franchie cette première étape, on trouve des joies intenses, notamment celle de guider les grandes décisions stratégiques de l’entreprise…

Carnets du Business : Dès lors qu’il se trouve éloigné de l’opérationnel, de quelles fenêtres d’opportunité le gestionnaire dispose-t-il pour influencer la marche de l’entreprise ?

Marie-Laure Pochon : Participer à la définition de la stratégie de l’entreprise est comme je viens de vous le dire, extrêmement stressant, mais aussi très excitant. On se rend assez vite compte que sur une année seules 2 ou 3 grandes décisions stratégiques font le succès (ou l’échec) futur de l’entreprise et chacune d’entre elles implique de se projeter et de faire des paris sur le futur… Lourde responsabilité. Être corporate, c’est aussi définir le cadre de fonctionnement des opérationnels : quelles fonctions doivent rester locales, quelles sont celles qui, pour des raisons soit d’économies, soit de stratégie, doivent être centralisées. Et dans ce cas-là, à quel niveau elles doivent être centralisées. Enfin, dernier point trop souvent oublié, il s’agit aussi de définir les métriques qui doivent être reprises partout dans le monde. Comment veut-on en interne mesurer le succès ? Et croyez-moi cette simple décision influencera très fortement le comportement de chacun des managers autour du globe. Est-ce que notre objectif suprême s’exprime en croissance des ventes ? En marge opérationnelle ? En croissance du profit ? En part de marché ? En un mot, il s’agit là de définir les règles du jeu des filiales.

Carnets du Business : Comment cela se traduit-il pour vous qui avez fréquemment travaillé dans la pharmacie appliquée au système nerveux central ?

Marie-Laure Pochon : J’ai eu la très grande chance de travailler à la fois sur les domaines de la psychiatrie et de la neurologie, qui souvent rebutent un peu les managers de l’industrie pharmaceutique. Pour moi, ce sont les matières « reines », mais aussi celles qui sont particulièrement délicates à appréhender, car la frontière entre le pathologique et le normal est très tenue et que chaque pathologie renvoie à des cas personnels. Fréquemment, la question que l’on se pose est de savoir si l’éthique est de traiter « chimiquement » ou bien s’il faut renforcer la prise en charge par des professionnels. En fait, que ce soit la dépression, les troubles bipolaires, la schizophrénie, et aussi par exemple les troubles de l’hyperactivité, toutes ces pathologies débouchent invariablement sur des sujets de société : quand doit-on traiter ? Et avec quelle puissance ? Il n’est pas inintéressant de noter d’ailleurs que le monde occidental apporte à ces questions des réponses presque opposées d’un pays à l’autre, et d’un continent à l’autre. À titre d’exemple, l’hyperactivité de l’enfant si elle est prise en charge de manière habituelle aux États-Unis, ne l’est pas en Europe. C’est cette richesse des problématiques et aussi le fait qu’en traitant l’esprit nous traitons l’individu dans son intégrité qui pour moi, rendent ces pathologies tout à fait hors du commun et passionnantes.

Carnets du Business : Est-il toujours possible de donner une impulsion forte quand on évolue sur un terrain dont les grands représentants ont tendance à se désengager ?

Marie-Laure Pochon : Oui et je crois que c’est même notre devoir premier ! Travailler dans l’industrie pharmaceutique, c’est comprendre et rechercher un certain rôle social et donc, bien sûr quand il y a péril parce que la plupart des acteurs se désintéressent d’un domaine thérapeutique, il faut oser le dire et trouver les solutions en partenariat avec les Autorités de Santé pour que les conditions économiques permettent la reprise des programmes de recherche. C’est le cas aujourd’hui avec la Psychiatrie puisque de nombreux laboratoires internationaux ont annoncé l’arrêt de leurs programmes de recherche, mais je suis confiante que cette situation de blocage ne durera pas. Cette industrie regroupe un grand nombre d’hommes et de femmes responsables et qui ont à cœur de relancer les programmes de recherche pour que les progrès continuent.