Le contexte de l’interview est une scène de cinéma. Depuis sa prison au Japon, l’ancien président de Renault et de l’alliance avec Nissan et Mitsubishi reçoit le quotidien Nikkei pour dénoncer une machination. Usant d’un des rares droits qu’il a obtenu de la justice japonaise, l’homme d’affaires utilise la presse pour se défendre. « Il a commencé par la presse japonaise et le quotidien économique Nikkei, qui a publié ses propos, mercredi 30 janvier, dans son édition du soir. L’entretien, qui a duré une vingtaine de minutes, s’est déroulé à la prison de Kosuge, à Tokyo. Selon le Nikkei, Carlos Ghosn a déclaré qu’il n’avait aucun doute sur le fait que les accusations portées contre lui sont le résultat d’un « complot et d’une trahison »des dirigeants de Nissan, opposés à son projet d’intégration plus poussée entre Renault et ses deux alliés japonais, Nissan et Mitsubishi » rapporte Le Monde .

Des propos qui ont fait l’effet d’une bombe internationale. Nissan a rapidement répondu en dénonçant les accusations. « M. Ghosn a affirmé qu’il y avait bien un plan d’intégration de Renault, Nissan et Mitsubishi Motors et qu’il avait été discuté en septembre 2018 avec Hiroto Saikawa. Une fois les trois constructeurs intégrés, ils auraient été coiffés par une holding. Selon nos informations, M. Ghosn avait informé à la fois M. Saikawa et Thierry Bolloré, le directeur général de Renault. Ce projet, qui devait être bouclé en janvier, devait être initialement présenté au moment des résultats financiers de Renault, en février » poursuit le quotidien français.

Quant aux faits précis qui lui sont reproches d’abus de biens sociaux et fraudes fiscales, il assure que tout ce qu’il a fait a été fait sous le contrôle des entreprises et sans volonté de dissimulation. « Ai-je commis quelque chose de répréhensible ? Je ne suis pas un juriste. Je ne comprends pas l’interprétation que l’on donne de ces actes (..)Tout monde était au courant. Alors, pourquoi ne m’a-t-on rien dit si j’ai mal agi ? » a-t-il interrogé.

Sans vouloir m’exprimer à sa place, je pense que cette idée – originale à l’époque - semblait très naturelle pour Jean-Claude Cottet-Moine. Conscient des potentialités d’internet dès ses débuts, il souhaitait les mettre à profit en matière de recherche et de transactions immobilières. Tout en accompagnant l’évolution des modes de vie et de consommation, il s’agissait de se servir de la puissance du web pour optimiser la relation jusque-là très traditionnelle entre un vendeur et un acquéreur. Jean-Claude Cottet-Moine était à la fois très lucide sur les évolutions de notre société et intuitif quant aux possibilités offertes par la technologie.

La force de l’idée du fondateur est d’avoir compris avant tout le monde les potentialités du web en termes de « vitrine » pour les biens immobiliers, comparativement à une agence classique. Lorsque Jean-Claude Cottet-Moine lance son idée, elle revêt à la fois un côté pionnier et visionnaire. Pionnier parce que de nouvelles méthodes et pratiques ont été introduites dans un secteur d’activité qui s’y refusait jusque-là ; visionnaire parce qu’il fallait avoir de l’audace et une certaine finesse pour comprendre les potentialités d’un outil balbutiant. On constate aujourd’hui que ce modèle grimpe de façon continue en termes de part de marchés, et que les réseaux traditionnels se sont mis aux outils web…

A cette époque, en effet, nous adoptions la même vision stratégique des potentialités du web dans le domaine de l’obtention de prêts immobiliers. Il s’agissait de mettre en concurrence en ligne des offres de crédits immobiliers et des établissements bancaires. C’était alors une idée neuve. Des considérations similaires nous ont donc conduits à des développements parallèles, dans des secteurs connexes. Dans les deux cas, il s’agissait de tracer un trait d’union entre ce que la technologie permet d’un côté, et l’évolution des modes de vie et des attentes des usagers de l’autre.

A l’instar de l’édition, des médias ou de la musique, on constate aujourd’hui une fracture nette entre ceux qui ont pris la mesure des bouleversements technologiques et pris le virage numérique, et les autres. Le web est devenu, depuis un certain temps déjà, le premier média de consommation de certains produits, dont l’immobilier.

Au début, l’entreprise avait une dimension locale, c’est vrai. Capifrance a d’abord couvert le département de l’Hérault, avant de s’étendre à toute la région Languedoc-Roussillon. Sa forte croissance et l’attractivité du concept ont, progressivement, créé les conditions de son développement à plus grande échelle.

Notre fonctionnement repose avant tout sur la suppression des coûts fixes qui nous apparaissent superflus. Cela permet une meilleure répartition de la valeur créée entre l’agent mandataire et les clients. Notre fonctionnement repose donc sur un modèle « gagnant-gagnant-gagnant ». Sans coûts d’infrastructures, ni coûts salariaux, nous pouvons proposer une meilleure rémunération des agents mandataires : aujourd’hui un agent mandataire perçoit chez Capifrance entre 70 % et 98 % des honoraires sur une transaction, contre une moyenne de 30 à 40 % dans une agence traditionnelle. Nous doublons quasiment la rémunération des agents mandataires par rapport aux pratiques des réseaux classiques. Pour le client, nous arrivons à proposer des honoraires de transaction au « juste prix », compte tenu du fait que nos prix n’intègrent pas de charges fixes. Nous pouvons également, de ce fait, nous permettre des taux de marges inférieurs.

L’efficacité de notre modèle, nous la mesurons aux tentatives d’imitation : en l’espace de 5 ans, ce sont plus de 70 réseaux d’agents mandataires qui se sont créés, avec des fortunes diverses. Même les réseaux d’agence classiques s’y sont mis dans une certaine mesure. Mais il y a moins de 5 réseaux qui comptent plus de 500 négociateurs. Une dizaine d’autres en compte une centaine environ, et le reliquat est constitué de petits réseaux comptant seulement quelques dizaines de personnes.

Puisqu’il faut savoir agir en premier lieu sur le pouvoir d’achat, le premier avantage pour le client sur lequel nous insistons est celui du coût de transaction, que nous pouvons tailler au plus juste compte tenu de l’absence de coûts fixes.

Le deuxième avantage pour le client repose sur l’étendue de l’offre, construite sur la puissance et l’exhaustivité de l’outil internet. Notre fonctionnement en réseau, avec un maillage dense sur certaines portions du territoire, nous permet d’obtenir un panel d’offres bien plus vastes que pour une agence traditionnelle, qui, sur une surface, équivalente, ne va disposer en moyenne que de deux ou trois salariés chargés de la prospection.

La disponibilité de nos agents mandataires constitue le troisième avantage. Nos agents sont des indépendants, avec donc une forte volonté de faire fonctionner leur entreprise. Cela implique une propension certaine à la flexibilité, envers les vendeurs comme envers les acquéreurs. Nos agents mandataires font généralement preuve d’une très grande disponibilité, pendant et en dehors des horaires de bureaux, semaine, soir et week-end. Une des clés de notre succès repose sur notre capacité d’adaptation aux nouveaux modes de vie de couples d’actifs, travaillant souvent tous les deux et parfois en horaires décalés.

Le dernier avantage qui me vient à l’esprit est celui de la proximité : nos agents mandataires travaillent où ils habitent. Ce n’est pas nécessairement le cas de tous les salariés d’une agence classique. Cela confère à nos agents une connaissance très fine de ce qui fait l’intérêt et la valeur d’un bien en dehors des murs : commerces, écoles, réseaux de transports en communs, administrations, infrastructures sportives… Son bureau étant son domicile, il a une excellente connaissance du quartier, du marché, des biens qui s’y trouvent et des prix pratiqués. Du côté des vendeurs, cela nous donne une plus grande légitimité dans les évaluations tarifaires que nous pouvons réaliser. Mais cela nous permet aussi de renseigner au mieux les acheteurs sur l’environnement du bien qu’ils souhaitent acquérir. Nous constatons qu’en termes de qualité de la relation que nos commerciaux entretiennent avec leurs clients, c’est un vrai plus.

Nous avons une ambition et un objectif : aucun Français ne doit être à plus de 30 kilomètres d’un agent mandataire susceptible de lui apporter les savoir-faire et les solutions CapiFrance. Cela signifie très concrètement, selon nos estimations, 2500 à 2800 conseillers répartis sur le territoire national, y compris à l’Outre-Mer où nous sommes déjà présents. Cet objectif nous impose naturellement de recruter de nouveaux conseillers, puisque pour l’atteindre, il va nous falloir doubler nos effectifs.

Nous mettons en œuvre actuellement un des parcours de formation les plus complets en France, avec 25 modules totalisant plus de 350 heures de formation. En fonction des profils, la personne recrutée pourra bénéficier de tout ou partie de ces 25 modules, sur une période pouvant aller jusqu’à 24 mois. Notre formation permet à quiconque ambitionne de faire carrière dans l’immobilier d’acquérir les compétences, le savoir-faire et le savoir-être requis. Si la formation de base concerne l’acquisition de compétences en matière de ventes de bien anciens auprès de particuliers ou de personnes morales, les modules complémentaires permettent également pour les agents mandataires qui le souhaitent de se spécialiser sur certains marchés ou certains types de biens : location, vente en viager, investissement locatif, vente de biens professionnels ou de fonds de commerce.

Notre organisation est en réalité très classique, avec une hiérarchie en charge du pilotage du réseau. Nous disposons ainsi d’un siège et d’une équipe conséquente de 76 collaborateurs à Montpellier, répartie en services : communication, marketing, comptabilité, services juridiques… Le siège assure la direction de l’ensemble du réseau mais aussi une partie des formations, même si celles-ci sont également décentralisées.

La gouvernance du réseau en organisée en 5 directions régionales, qui elles-mêmes pilotent 65 coaches répartis sur l’ensemble du territoire. Ces coaches sont des conseillers immobiliers, ayant la fonction de responsables commerciaux et une mission d’animation commerciale de leur(s) département(s). Chaque coach gère une trentaine d’agents mandataires. Cette animation du réseau se double d’une mission d’accompagnement dans la montée en compétences des agents mandataires. Les coaches sont aidés dans cette mission par 220 formateurs de terrain. Comme l’indique leur fonction, ces derniers ont pour l’essentiel une mission de formation, de manière à être certains que nos valeurs et nos méthodes sont partagées à l’identique par l’ensemble du réseau. Cette structure hiérarchisée nous permet de maîtriser le réseau et de nous assurer du niveau de sécurité et de qualité de service.

Du côté des acquéreurs, dès qu’il est question de signature d’un compromis de vente, notre service juridique va accompagner l’agent mandataire en charge du dossier, pour que le compromis soit signé, conformément à la réglementation, chez un notaire. Tous nos compromis sont signés chez un notaire. Une fois signés, tous les compromis sont également contrôlés au siège, avec une attention particulière pour toutes les obligations reposant à la fois sur l’acheteur (obtentions du crédit…) et sur le vendeur (diagnostics…). Notre service juridique va aider acheteurs et vendeurs à lever l’ensemble des conditions suspensives sur une vente, pour que la signature puisse se faire dans les meilleures conditions possibles, à la date convenue. Nos agents mandataires ne sont jamais seuls, d’une part, et nos clients signent l’ensemble des démarches chez un officier ministériel, d’autre part. Ce sont des gages de sécurité qui sont souvent sous-estimés.

Des marques media comme TF1 aujourd'hui, ou TPS à son époque, sont difficiles à analyser parce qu'elles sont l'agrégat de rendez-vous différents qui constituent l'audience du media. Ainsi le succès de la chaîne TF1 est la résultante du succès du journal télévisé, lui-même dépendant de l'émission de divertissement de 19h à 20h, d´émissions enregistrées comme  Koh Lanta, de séries comme "Les experts", de films à forte audience le dimanche soir, etc.
 
Cette grille de programme constitue un canevas dont chaque sous-partie fidélise des téléspectateurs au profit de l'agrégateur que constitue TF1. De plus, la relation avec l'émission peut être beaucoup plus légère avec Money drop (retour du travail, besoin de détente) que lors du journal télévisé ou l'émission  Sept à Huit, le dimanche soir. Seule TF1 pourrait dire si sa marque est plus proche de l'univers de l'information ou du sport que de celui des fictions ou d'émissions de détente comme Koh Lanta. Rien n’est plus difficile que de conserver une audience dans l' univers de gratuité et de libre accès que constitue la TNT et je suis assez admiratif de la manière dont TF1 stabilise son audience à plus de 22% face à M6, à la peine avec tout juste 10%.
 
De ce fait, ce canevas d'émissions qu'il faut enchaîner journée après journée est par définition expérientiel. Toute mécanisation excessive et prise de distance avec les goûts du public se traduit par une perte immédiate d'audience qui induit une baisse des recettes publicitaires. La curiosité et le souci d'une expérience client optimisée sont au coeur de ce métier. Ensuite, la consommation asynchrone des contenus de TF1 sur des supports numériques est un nouveau challenge pour la chaîne.

Il s'agit moins de résistance au changement que du refus de dépenser pour modifier une organisation et des processus qui, dans l'instant, font la preuve de leur rentabilité. L'exemple de Comareg dans mon livre est marquant. Pourquoi changer ou se diversifier alors que les ventes sont stables et que la rentabilité frôle les 8% du chiffre d'affaires? Par ailleurs il y aurait une part de destruction créatrice dans un virage vers le web, et la direction de Comareg ne voulait en aucune manière affaiblir le « coffre fort » que constituait son journal 'paru vendu'. Ce refus d'anticiper se traduit en général par un réveil tardif où le cœur de l'activité est atteint, et les challengers déjà trop puissants pour être facilement copiés. L'arrivée du quatrième opérateur sur le marché français du mobile a provoqué une choc de nature comparable, même si les acteurs vont finir par le surmonter.
 
Plus les marques ont une vision réduite de leur environnement (unidimensionnelle) et plus elle répugneront à bouleverser les équilibres avec les équipes de ventes, les distributeurs, et les fournisseurs. Une marque qui fait preuve d'une réelle agilité au sein d'un écosystème n'hésitera pas à muer et changer progressivement de nature  pour saisir des courants porteurs.

En fait, contrairement à Free qui conserve un droit d'itinérance sur le réseau Orange même sur les zones couvertes par son nouveau réseau, Bouygues Telecom à son lancement n'avait pas ce droit et ne pouvait compter que sur son propre réseau dont la construction démarrait tout juste, face à des concurrents dont la couverture était presque nationale. Ces deux concurrents vendaient à l'époque assez cher le droit de téléphoner pendant ses déplacements, le mobile constituant une extension du téléphone de voiture auprès des mêmes cibles. Lorsque j'ai découvert ce marché, un opérateur allemand se demandait si le mobile ne resterait pas un gadget, le marché principal étant le téléphone de voiture ! Par ailleurs les grands opérateurs avaient décrété que le mobile serait une extension (coûteuse) du téléphone fixe et surtout pas une substitution au fixe.
 
 N'ayant aucune chance de réussir et même d'être distribué auprès d'un public d'entreprises et de professionnels en l'absence d'un réseau national, Bouygues Telecom s'est astreint à comprendre le marché, en conduisant des études approfondies sur la France et visitant des opérateurs partenaires à l'étranger. Nous en sommes arrivés à la conclusion que nos concurrents se trompaient de marché : l'avenir de la téléphonie mobile serait grand public et non un service restreint à 20 % de la population. Les Français attendaient une téléphonie personnelle leur permettant de communiquer en toute ubiquité sans souci de durée de communication ou de distance prioritairement sur leur zone de vie.

Contrairement à la téléphonie fixe analogique et aux premiers réseaux mobile analogiques, les réseaux numériques offrent une capacité qui permet de répondre à ces attentes, et de faire que la téléphonie mobile se substitue à la téléphonie fixe. J'explique dans mon livre les techniques qui ont permis d'ajuster le premier forfait mobile qui  fut un succès malgré la faible couverture du réseau durant les deux premières années.

Les marques sont d'une manière ou d'une autre au cœur de la socialisation des individus que ce soit au niveau de sa présentation (vêtements, cosmétiques, accessoires), de son transport (voiture, compagnies aériennes, etc..), de sa communication (réseaux sociaux, smartphones, etc..), de son cadre de réception (Maison, déco, soirées etc..), ou de son cadre de détente (associations, vacances, sport collectif ou individuel). Toutes ces facettes de la socialisation sont en perpétuel mouvement grâce à de nouvelles habitudes, de nouveaux codes, ou également de nouvelles technologies. Par exemple, le besoin de communiquer à distance de manière ouverte et horizontale avec de nombreux amis plus ou moins proches grâce au web a émergé dans les années 2000, et est devenu un réel courant porteur. Le casting qui fait que l'on appartient ou non à ce groupe d'amis, le besoin d'être reconnu pour ce que l'on est, et de s'exprimer sans contrainte sont des valeurs nouvelles pour des ados qui au siècle dernier avaient du mal à sortir d'un cercle restreint d'amis.
 
Pourquoi les premiers réseaux sociaux ont-ils échoué et Facebook et Tweeter sont-ils devenus des succès planétaires ? Sans doute parce que ces deux derniers ont su pleinement incarner ce nouveau courant porteur.
 
Autre exemple, Dove, marque du groupe Unilever : elle est devenue la marque symbole d'une femme qui s'accepte telle qu'elle est et entend rayonner comme telle, même si ses mensurations ne sont pas exactement celles d'Adriana Karembeu. Dove est également représentative d'un nouveau courant porteur et portée par celui-ci. J'explique dans mon livre la relation entre courant porteur et décryptage d'un écosystème selon ses univers de production, d'intermédiation, et de consommation.
 

C'est tout l'enjeu du positionnement. A partir du moment où une marque bénéficie d'une plateforme de marque structurée, d'un public cible clairement établi, et d'un positionnement par définition différencié, elle peut travailler son '360°' afin de trouver la meilleure intermédiation avec les groupes constituant sa cible.

A contrario, si elle veut séduire tous les publics susceptibles de l'acheter, elle risque de se transformer en marque caméléon qui change de personnalité au fil du caractère des groupes qu'elle veut fidéliser. En général on ne choisit pas ses vêtements en fonction des goûts de ses interlocuteurs du jour, mais en fonction de son humeur et de sa propre personnalité. Il en est de même pour une marque. Si commercialement elle servira tous les publics susceptibles de l'acheter, sur le plan marketing elle se concentrera sur un public cible qui lui permettra de faire rayonner de manière cohérente sa personnalité et sa différence. Ensuite rien ne l'oblige à 'vendre des Ford T'. Une tendance à l'individualisation peut tout à fait alimenter la plateforme de marque (on le constate dans l'ameublement ou l'immobilier).

Il est clair que la communication vise plus aujourd'hui à accompagner qu'à persuader. Le succès d'une campagne se jouera plus sur la force du rebond dans les médias et sur les réseaux sociaux que sur le nombre de GRP (produit de la couverture de la cible et de la répétition moyenne par individu). Le lancement du premier iPhone est l'exemple d'un produit désiré et non imposé par une communication envahissante. Autre exemple, Tesla est une marque dont le succès est porté par un public de fans. Cette marque ne cherche pas particulièrement à séduire mais elle affiche une vision ainsi qu'une proposition produit qui projettent ses fans dans un avenir qui les séduit.

Lorsqu'on est en charge du management d'une marque, on ressent que sa puissance est moins liée aux moyens qu'on y met qu'à la manière dont elle est portée par un public cible. Il faut de gros moyens pour mettre une marque nationale ou internationale sur orbite. Lorsqu'elle trouve sa vitesse grâce au support et bouche à oreille d'une base client qui ne cesse de croître, c'est un moment particulier pour le manager. C'est la force de ce soutien qui constitue la puissance de la marque et peut lui conférer une part de marché suffisamment importante pour compliquer le modèle économique de ses challengers.

Yves Goblet, "Construire une marque leader", Editions EMS, 2014
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Je pense que c’est grâce aux bons collaborateurs dans le groupe qu’on a su garder les villes où on est depuis pas mal de temps. On progresse toujours, surtout actuellement en Guadeloupe, on essaie de rentrer de nouveau au Portugal, en Algérie et au Maroc. Il faut toujours garder ce qu’on a, pas mal de villes font de nouveaux appels d’offres tous les quatre ou cinq ans donc il faut être bon, faire des prix convenables, donc on se bat là-dessus. En même temps on essaye de gagner des parts de marché quand ça s’offre à nous. Ca nous demande d’être sérieux. On s’adapte, on aimerait bien aller en Angleterre, mais c’est difficile parce que nos concurrents français sont bien implantés là-bas… mais ça me va comme ça.

Ca, les études ce n’est pas grave. Ce n’est pas parce que tu as le bac, que tu es licencié en je ne sais pas quoi que tu es intelligent. Dans la vie, il faut être intelligent. Après, bien sûr, si tu es instruit et intelligent, c’est l’Amérique. Cette intelligence dans les affaires, elle sert pour le choix de l’entourage, à sentir les gens que l’on rencontre pour faire des affaires. C’est quelque chose d’inné, un peu, je crois. J’ai su m’entourer de collaborateurs valables et dévoués parce qu’un homme seul ne peut rien faire.

Mes deux fils ont décidé de continuer avec moi et de reprendre la boîte, donc tant mieux. Ce ne sont pas nécessairement des gens proches, je peux recruter n’importe qui, il faut qu’ils soient bons.

A l’école je n’étais pas motivé, c’est la vie !! Quand tu as un père qui s’est levé avant toi, il y a des mecs qui pensent que tout va leur réussir sans travailler et c’est ce que je pensais quand j’avais 18 ou 19 ans. J’ai passé trois fois mon bac et puis je l’ai raté parce que j’étais nul en français, alors que j’étais très fort en maths. Je pense que c’est mieux d’être fort en maths qu’en français, sauf pour vous les journalistes. Mais moi comme je ne suis pas journaliste, il n’y a pas de problèmes. Et pendant ce temps, comme j’étais un « mauvais élève », mon père me faisait ramasser les poubelles pour les vacances. Et ma foi, ça m’a bien servi. Ça m’a permis de connaître tous les hommes. De savoir ce que ça faisait le matin de se lever de bonne heure, le soir de prendre sa douche. Parce qu’à l’époque on ne faisait pas les 35 heures, ce n’était pas de la rigolade. Et puis, c’est bien d’avoir la connaissance de l’être humain.

Ils l’ont fait, ça. Maintenant ils ont quarante ans et ils sont plutôt costume cravate - encore que, ils mettent plus de cravate maintenant... Mais ils l’ont fait, sauf qu’eux ils sont bacheliers !

Ah oui oui, moi, quand quelque chose ne va pas, je le dis tout de suite. Dans la vie si tu n’es pas naturel ça passe difficilement et puis on le voit, y’a des mecs à la télé on dirait des manches à balais… Tu es comme tu es, et puis ça passe ou ça passe pas, ce n’est pas pour ça qu’il faut en faire toute une montagne.

Il faut toujours dire ce qu’on pense, être humain, être simple. Ce n’est pas parce que vous êtes quelqu’un que vous devez rouler en Maserati, en Aston Martin ou en Mercedes et tout. On est français, on roule avec une C6 et tout va bien. Voilà, il faut être simple et à partir de là on peut se permettre de dire ce qu’on veut. J’aime montrer l’exemple. Je n’ai pas à rougir, des conneries j’en ai fait comme tout le monde, mais le tout c’est de le reconnaître.

Qu’ils fassent plombier ou menuisier, ça encore il y a de l’avenir ! Parce que monter sa propre boîte c’est dur et je les plains. Faut être courageux. Moi je vois quelques jeunes qui se lancent, je les encourage moi-même, je les fais travailler, mais c’est dur.

Déjà de vraiment connaître le métier. Et de ne pas acheter tout et n’importe quoi. Mais surtout d’avoir les yeux bien ouverts du matin jusqu’au soir.

Le prix du macho (décerné par l’association Les Chiennes de Garde en 2010 ndlr), il n’y en a pas un qui aime plus les femmes que moi, arrêtons un peu ! N’importe quoi, c’est comme quand on me dit que je n’aime pas les homos et que je suis homophobe alors que pas du tout. Et tout ça parce qu’un jour j’ai traité Pedretti (joueur de foot qui jouait pour l’équipe d’Auxerre à l’époque ndlr) de tapette. Ca a fait un bogue de je ne sais pas quoi, ça fait peur.

Je n’ai jamais vu que c’était un handicap dans les affaires. On ne me le dit pas et je ne le ressens pas. Après, maintenant si quelqu’un n’est pas content, je m’en vais et puis voilà. Moi tout va bien vous savez. Quand vous êtes ce que vous êtes et que vous restez ce que vous êtes, il n’y a aucun problème.

Ça ne m’a jamais intéressé. J’étais très ami avec Georges Frêche à Montpellier, qui est quelqu’un qui a fait de Montpellier une des plus belles villes de France. C’est vrai que je connaissais toute sa passion, tout ce qu’il avait entrepris et qu’il voulait toujours entreprendre, même s’il ne restait pas grand-chose à faire, mais ça ne me dit rien. Non non, je préfère me consacrer à mes affaires. Rester sur des projets pour mon entreprise.

Je suis arrivé à la tête de Lotus F1 Team en 2010, et je n’avais à l’époque pas encore l’expérience du monde de la F1. Avant 2010, j’ai travaillé pour une écurie de sport prototype au Mans, puis de GP2 (à l’époque « F3000 ») connue sous le nom de DAMS. Je suis passé d’ingénieur technique à directeur technique, puis directeur général de l’écurie en l’espace de 5 ans et j’ai engrangé 4 années d’expérience en direction. Mon nom est arrivé sur la short-list, et je pense que c’est cette expérience du management qui a fait que j’ai été recruté pour devenir team principal de Lotus F1.

En fait, ce fut une surprise, je ne m’attendais pas du tout à être désigné. Tout a été extrêmement rapide après cela : de gestionnaire d’une société comparable à une PME, je suis passé à la tête d’une organisation de rang international. J’ai donc dû prendre rapidement le sens des responsabilités que cela impliquait, et c’est ainsi que j’ai appris à gérer une grosse société. Le challenge est naturellement très excitant, mais aussi extrêmement exigeant : certes, je me suis retrouvé en immersion totale dans un métier similaire à celui que j’exerçais précédemment, mais dans un bain de culture complètement différent, et toujours avec des exigences de résultat très élevées.

Difficile de le résumer en quelques mots ! Chaque écurie a son propre ADN ; ses propres raisons d’exister, et ses propres stratégies pour subsister en F1. Le team Renault F1, devenu Lotus Renault puis Lotus F1 Team, est lui-même le fruit d’une stratégie d’excellence particulière qu’il s’agit de cultiver aujourd’hui.

Sur le plan plus opérationnel, on peut présenter la F1 comme un mélange de start-up et de laboratoire de R&D. Une écurie est composée d’experts qui ont chacun leur expertise dans leur domaine. Cela impose un management particulier. Il faut savoir déléguer pour permettre aux talents de s’exprimer tout en se ménageant certains moyens de contrôler ce que font les différents éléments de l’écurie.

Il faut enfin savoir gérer les aspects plus émotionnels du fonctionnement de l’écurie. Gérer la passion du sport n’est pas toujours évident. Mon rôle est notamment de faire en sorte que chaque personne qui travaille chez Lotus F1 Team se sente bien, et soit à l’aise avec l’identité de l’écurie. Le but est d’assurer l’engagement des différents éléments de l’équipe. Cet engagement explique que l’équipe est aujourd’hui dans le souci de donner en permanence le meilleur d’elle-même, et de réaliser des performances.

C’est effectivement le cas, et il faut donc avoir une personnalité assez solide pour savoir gérer ces évènements. On ne gère pas des experts en donnant des ordres et en leur disant ce qu’ils doivent faire. Le directeur d’écurie supervise des personnes qui sont par définition meilleures que lui dans leurs domaines respectifs. On doit donc faire en sorte de donner des directions générales, de façon à laisser un certain degré de liberté et d’indépendance à ses éléments. Cela dit, il est indispensable de savoir poser des limites, car le risque de ce type de management - lorsqu’il n’est pas encadré ! - est bien sûr de conduire à des développements d’ego qui peuvent être problématiques pour le groupe. Quant aux confrontations, elles existent bien sûr. Elles sont parfois inévitables, mais elles font partie des modes de règlement des différends entre les membres de l’équipe.

Je ne suis effectivement pas un adepte de la culture du finger-pointing. Je ne suis pas là pour faire la leçon. Quand on gère des personnalités fortes et performantes, il faut pouvoir susciter une forme d’esprit de corps qui pousse les gens à travailler ensemble et à réussir ensemble. Et s’il y a des problèmes personnels, on les règle après.

Elle est relativement importante. Le pilote est en bout de chaîne. Tout le team travaille en amont pour préparer la course et lui fournir les outils pour la mener. Mais c’est le pilote qui exploite le plan de course et la voiture qu’on lui confie en fonction de son talent, de son ressenti.

C’est une bonne question. La réponse dépend des situations. Mais d’une manière générale, l’on peut dire que lorsque nous devons prendre des décisions en quelques secondes, l’intuition est guidée par la préparation. Il y a une forte part de hasard, mais on ne s’y confronte qu’à l’intérieur d’un cadre fixé par la préparation de la course. On n’arrive jamais en course sans avoir en tête des options à exclure pour des raisons objectivement déterminées au préalable. À l’inverse, l’étude de la course et des concurrents, permet toujours de conclure quels scénarii ont des chances d’être mobilisés au cours d’une course. Tout le jeu est de savoir trancher entre ces scénarii au bon moment. En somme, nous nous fixons un cadre de décision qui se doit d’être le plus proche de ce qu’est la réalité de la course. À l’intérieur de ce cadre, l’intuition du team principal peut s’exprimer. Et même s’il y a toujours des imprévus, comme les intempéries par exemple, nous nous efforçons de laisser le moins de paramètres possible au hasard.

Malgré la pression, cela se passe plutôt bien. La compétition n’est pas forcément une source de tension, au contraire. Tous les 15 jours, 500 de nos employés regardent, sur le petit écran, la course qu’ils ont contribué à organiser, pendant que 80 autres sont sur le circuit pour faire en sorte que tout se passe bien. Il y a dans ce métier une dimension évènementielle, de représentation, qui donne de la fierté aux professionnels qui travaillent pour l’écurie. C’est un sentiment d’appartenance, similaire à celui que des supporters peuvent ressentir à l’égard de leur équipe sportive favorite ; une satisfaction d’être ensemble et de poursuivre collectivement un même but.

J’ai appris l’importance d’écouter mes collaborateurs.

La responsabilité. L’énorme responsabilité d’être l’ambassadeur d’une écurie en même temps que celui qui en dirige la stratégie.


Propos recueillis par Thibaut Farrouch