Valneva a officialisé la fermeture de son site de Nantes, un ensemble de 3 178 m² de laboratoires et de bureaux situé à Saint-Herblain. Ce site, qui associait activités opérationnelles et recherches précliniques, occupait une place importante dans l’organisation française du groupe. Désormais, toutes les activités nationales seront regroupées sur le site de Lyon, où Valneva relocalise également son siège social. Le laboratoire explique que cette consolidation vise à “rationaliser les opérations et améliorer l’efficacité en France”, selon son communiqué.

Ce resserrement géographique s’inscrit dans une stratégie de pilotage plus clair de la chaîne opérationnelle. En unifiant les fonctions administratives, commerciales et industrielles sur un seul site, Valneva gagne en lisibilité et en cohérence organisationnelle. Le groupe affirme qu’il accompagnera ses salariés tout au long de cette transition. Avec cette décision, Lyon devient l’épicentre français de Valneva et se positionne comme un pôle structurant au sein d’un modèle désormais recentré et plus compact.

La fermeture de Nantes s’accompagne d’une autre décision majeure : la centralisation intégrale de la recherche et développement sur le site de Vienne, en Autriche. Ce pôle concentre déjà les équipes scientifiques, les plateformes technologiques et les programmes cliniques du groupe. Valneva renforce ainsi la cohérence de sa chaîne d’innovation en réunissant conception, développement préclinique, essais cliniques et support analytique au même endroit. Ce modèle intégré vise à accélérer les cycles de développement et à renforcer l’impact scientifique de l’entreprise.

Cette restructuration intervient dans un contexte de progression financière. Sur les neuf premiers mois de 2025, Valneva a enregistré 127 millions d’euros de revenus, en hausse par rapport aux 116,6 millions de l’année précédente, et disposait d’une trésorerie de 143,5 millions d’euros fin septembre. La consolidation des sites permet au groupe d’ajuster ses coûts fixes, d’améliorer sa visibilité stratégique et de soutenir ses investissements dans un pipeline vaccinal en pleine montée en puissance, notamment autour de son candidat contre la maladie de Lyme.

Le traitement, administré en combinaison avec palbociclib et fulvestrant, s’adresse aux patientes atteintes d’un cancer RH+ / HER2- porteur d’une mutation du gène PIK3CA. Environ 40 % des tumeurs hormonodépendantes non HER2 présentent cette mutation.

L’étude de phase III INAVO120, à l’origine de l’autorisation, a démontré une réduction de 57 % du risque de progression ou de décès. Un résultat décisif pour Roche, qui ne se contente plus de défendre son portefeuille historique, mais entend imposer une nouvelle plateforme thérapeutique intégrée autour de l’oncologie de précision. Derrière cette avancée se cache une stratégie de consolidation ciblée sur les biothérapies, combinée à une volonté de valoriser ses capacités de diagnostic moléculaire, véritable levier différenciant face aux biotechs agiles qui montent en puissance.

Itovebi est le quatrième traitement anticancéreux homologué par Roche depuis 2023, et le deuxième spécifiquement conçu pour une cible génétique. Cette autorisation européenne survient après celles obtenues aux États-Unis (octobre 2024) et en Suisse (janvier 2025). L’objectif est clair : renforcer le maillage géographique sur les marchés à prescription remboursée, tout en verrouillant les protocoles thérapeutiques via des associations médicamenteuses à forte dépendance croisée.

Dans le segment des cancers du sein, Roche détient déjà des parts majeures grâce à Phesgo, Kadcyla, Perjeta ou Herceptin. Avec Itovebi, la firme cible désormais un sous-groupe jusque-là moins bien pris en charge : les tumeurs RH+/HER2- avec mutation PIK3CA.

Par ailleurs, l’annonce du marquage CE obtenu simultanément pour son test Elecsys pTau181 (Alzheimer) confirme une volonté de positionnement dual : traitement + diagnostic. Ce couplage permet à Roche d’ancrer ses innovations dans une logique de plateforme médicale complète, là où les concurrents n’offrent que des briques isolées.

Le potentiel commercial d’Inavolisib reste contenu en volume, mais élevé en valeur. En ciblant une mutation précise, Roche accepte de limiter son audience, mais bénéficie de prix moyens plus élevés, justifiés par la personnalisation du traitement.

Dans ce type de stratégie, l’accès au marché dépend directement des politiques nationales de remboursement. Roche devra donc convaincre les agences comme la HAS en France ou le NICE au Royaume-Uni, en mettant en avant le gain clinique démontré. Une demande d’intégration au parcours de soins français est attendue d’ici fin 2025.

À l’échelle européenne, le marché RH+/HER2-/PIK3CA est estimé à plus de 50 000 patientes par an, avec une montée en puissance progressive au fil des campagnes de dépistage génétique. Ce segment pourrait représenter plusieurs centaines de millions d’euros en revenus annuels bruts d’ici 2028.

Sanofi, le géant pharmaceutique français, prévoit de vendre sa division Santé Grand Public, qui inclut des marques emblématiques telles que Doliprane, Lysopaïne, Mucosolvan, ou encore Allegra, pour un prix de départ de 15 milliards d’euros.
 

Cette division représente environ 12% du chiffre d’affaires de Sanofi et suscite l’intérêt de plusieurs fonds d’investissement prestigieux : Advent International, qui avait déjà acquis Zentiva, la branche génériques de Sanofi, pour 1,9 milliard d’euros en 2018, Clayton Dubilier & Rice (CD&R), reconnu pour ses investissements dans le secteur de la santé, et PAI Partners, un fonds d’investissement français.

La vente de la division Santé Grand Public s’inscrit dans la stratégie de transformation du groupe Sanofi, dirigée par son directeur général, Paul Hudson. Depuis son arrivée en 2019, celui-ci s'attache à recentrer l'entreprise sur les médicaments innovants et brevetés, en particulier dans le domaine de l'immunologie avec des produits comme Dupixent.

En se séparant de sa division de médicaments en vente libre, Sanofi vise ainsi à libérer des ressources pour investir dans la recherche et le développement de nouveaux traitements plus rentables. Le groupe Sanofi espère néanmoins, dans la vente de sa division, garder une main sur celle-ci. Comme le rapporte en effet l'agence Bloomberg, Sanofi a fait plusieurs propositions de vente dans lesquelles il demande de conserver entre 30 % et 50 % de participation dans sa division, ou de la céder entièrement en cas de pressions politiques. La vente devrait se finaliser d'ici la fin de l'année 2024.

Oui et non. Oui, parce que la France dispose d’une compétence historique en la matière. C’est la raison pour laquelle Daiichi Sankyo a fait le choix d’investir en France, et de faire ainsi de Daiichi Sankyo France la première filiale européenne du groupe. En revanche, le secteur dans son ensemble perd progressivement de son leadership. Entre 2012 et 2014, seules 8 des 130 nouvelles molécules autorisées en Europe ont été produites en France. Rien que depuis 2000, la valeur ajoutée de la production pharmaceutique a chuté de 18 %. C’est, en outre, ce qui explique que la situation de l’emploi dans l’industrie pharmaceutique en France est difficile.

Malgré nos investissements, la France perd de son attractivité dans l’attribution de molécules jeunes ou en lancement, et cela constitue un véritable danger pour l’avenir de la recherche en France. Il y a d’abord des raisons législatives et administratives à cela car on observe dans notre pays, depuis de nombreuses années, un durcissement continu des conditions d’accès au marché. Celui-ci se traduit concrètement par des délais de mise à disposition des médicaments plus longs qu’ailleurs en Europe, même après autorisation du médicament par l’Agence Européenne.

Ensuite, il y a des raisons macroéconomiques, à commencer par une forte pression sur les dépenses de santé, et donc sur les prix. La pire des situations que nous puissions imaginer, c’est que l’intérêt des patients cède progressivement du terrain face à une approche purement économique de la politique de remboursement du médicament. Or le médicament a un prix. Il faut en moyenne un investissement d’un milliard d’euros et un délai de dix ans pour qu’une innovation pharmaceutique arrive jusqu’au malade.  Si l’on ajoute à cela les taxes françaises spécifiques au pharmaceutique, on comprend immédiatement que la recherche pharmaceutique française subit des contraintes économiques et temporelles qui rendent le métier éminemment compliqué. En revanche, les exigences thérapeutiques vis-à-vis des laboratoires sont toujours plus grandes.

Il convient par contre de souligner en France la qualité des réseaux de soins et du système de santé en général, et celle des infrastructures dont bénéficient tous les laboratoires. A cela s’ajoute bien sûr un système d’éducation et de formation parmi les plus performants, nous fournissant une ressource humaine extrêmement qualifiée et expérimentée. La qualité du secteur de la santé français, celle de ses chercheurs et de ses ingénieurs concourent à cette attractivité pour laquelle nous avons ces choix d’investissement en France.

L’investissement sur le long terme reste la clé et se traduit pour Daiichi Sankyo par une longue tradition de découvertes majeures. Par exemple, nous sommes à l’origine de la découverte, en 1973, de la première statine (Ndlr : molécule permettant d’abaisser le taux de cholestérol). Nous sommes également à l’origine, en 1991, d’une nouvelle classe de médicaments indiqués dans le traitement des complications liées à la formation de caillots sanguins.  Le groupe investit chaque année entre 1,4 et 1,7 milliard d’euros dans l’objectif de poursuivre sa mission de laboratoire pharmaceutique global innovant et mettre à disposition des patients des molécules dans des domaines thérapeutiques représentant des enjeux de santé publique. C’est pour répondre à cet objectif que nous avons réalisé certaines acquisitions, dans le cadre de notre stratégie de croissance externe. Nous avons ainsi racheté trois sociétés de biotechnologies innovantes : U3, en 2008, Plexxikon en 2011 et l’américaine Ambit en 2014.

Le modèle économique de Daiichi Sankyo repose sur plusieurs piliers, le principal étant les médicaments innovants. En outre, et afin de répondre aux besoins divers des patients, nous sommes présents à la fois dans les pays industrialisés et dans les pays émergents, qui devraient jouer un rôle majeur dans notre développement futur. D’une façon générale, tous les laboratoires sont en quête de relais de croissance pour s’adapter au nouvel environnement stratégique de l’industrie pharmaceutique. 

Certainement pas ! La France est un écosystème riche si l’on pense à la qualité de ses techniciens, de ses ingénieurs et de ses centres de recherche, mais aussi du système de soins en général. Si Daiichi Sankyo France est aujourd’hui la première filiale européenne du groupe, c’est aussi en partie parce qu’elle s’intègre pleinement et participe à la vie de cet écosystème, par exemple en étant partenaire de grands centres français, et en contribuant à la recherche, au travers d’essais cliniques.

Nous sommes également confiants quant à notre activité de production sur le site d’Altkirch. Avec un savoir-faire de haute technicité, au carrefour de la chimie traditionnelle et des biotechnologies, l’usine se porte d’ailleurs candidate pour accueillir la production de nouveaux principes actifs et produits. En outre, la quasi-totalité de la production du site est destinée à l’export. Mais comme dans toute autre industrie, c’est bien entendu la vitalité du marché domestique qui reste déterminant dans les choix d’implantation et d’ancrage territorial. 

C’est en tout cas notre conviction, et c’est dans cette optique que le groupe espère pérenniser ses investissements productifs et en R&D sur le territoire français. 

 

Franck Telmon est depuis le 6 septembre 2010 le President de Daiichi Sankyo France, Il succède à ce poste à Christian Deleuze, qui a rejoint la présidence de Genzyme France. 

Franck Telmon, est docteur en pharmacie et titulaire d'un master en marketing. Il a exercé au sein des laboratoires Rhône-Poulenc Specia, puis Servier et Takeda France avant de rejoindre Eli Lilly France en 1997. Après avoir assumé successivement les fonctions de directeur régional puis de directeur national des ventes, il poursuit son parcours en devenant manager de la business unit ostéoporose, et enfin, en 2007, directeur de la business unit diabète et ostéoporose.

Marie-Laure Pochon : Ce secteur n’est pas tout à fait comme les autres. Pour y réussir, il faut se sentir transcendé par sa raison d’être et sa valeur : nous apportons de la vie et de la qualité à cette vie gagnée. Et, le vrai bénéficiaire c’est le patient, qui sera peut-être un jour vous ou moi. J’ai souvent remarqué que sans cette « flamme au fond des yeux et du cœur » il est difficile de réussir dans l’industrie pharmaceutique.
 
Plus prosaïquement, pour y réussir, il faut bien comprendre les pathologies, les traitements, les malades, ce qui permet d’identifier intimement les bénéfices cliniques apportés et la légitimité de chaque thérapeutique. Pour le reste, c’est comme dans les autres secteurs, quand on est un responsable opérationnel, le métier c’est de mettre en place et suivre au plus près les métriques qui assurent que les stratégies et actions sont effectivement réalisées, cela paraît simple et évident, mais c’est bien souvent là que les choses pêchent.

Marie-Laure Pochon : Être patron de filiale c’est d’abord et avant tout être « patron » au sens le plus noble du terme. C’est être responsable des ventes et du profit, être celui qui définit les objectifs et la stratégie, qui donne les impulsions et qui donne envie à chaque salarié d’aller encore plus loin. C’est aussi, et on ne le dit pas suffisamment souvent, être celui qui comprend que les différentes fonctions de l’entreprise aient des intérêts divergents et qui ose communiquer et arbitrer ouvertement ces divergences. Ces forces contradictoires sont dans la nature même de l’entreprise et ce rôle d’arbitre est très certainement l’un des plus importants, car s’il n’est pas assumé et fait de manière explicite, alors on voit se développer partout et à tous les niveaux de la filiale des tensions qui sont source de frustration quotidienne et qui antagonisent de manière certaine la performance globale de l’organisation.

Marie-Laure Pochon : Oui, assurément, cela me sert tous les jours ! Cela permet de continuer à penser client, et à sa satisfaction, dans un environnement où si l’on n’y prête pas attention, les sujets deviennent trop abstraits et simplement financiers. Cela permet aussi de maintenir un lien fort avec les patrons de filiale et à faire en sorte que ces deux mondes le local et le corporate se comprennent mieux et travaillent en totale synergie. Mais évidemment, il faut veiller à ce que le corporate n’abuse pas de sa situation dominante pour intervenir sur des sujets qui sont de la responsabilité des filiales.

Marie-Laure Pochon : Ce passage d’une fonction locale de patron de filiale vers une fonction corporate est en fait, très compliqué à gérer pour celui ou celle qui le vit. En fait, il a été sélectionné pour ses qualités de patrons, de leader, de prise de décision et tout d’un coup, tout cela n’est plus du tout ce que l’entreprise lui demande et même pire que cela, c’est ce qu’il ne faut plus faire. Le corporate c’est avant tout un travail d’équipe, de long terme, de réflexion ! En clair, vous avez été sélectionné sur certaines qualités et tout d’un coup ce sont des qualités quasiment contradictoires qui sont requises, clairement un « grand-écart » compliqué quand on n’y est pas préparé. C’est probablement pour cela que dans la pratique, il y a peu de transferts du local vers le corporate, et que le plus souvent ce sont deux types de profils et d’individus qui cohabitent et s’apprécient, mais avec un certain mal à se comprendre vraiment.  La vérité, c’est qu’une fois franchie cette première étape, on trouve des joies intenses, notamment celle de guider les grandes décisions stratégiques de l’entreprise…

Marie-Laure Pochon : Participer à la définition de la stratégie de l’entreprise est comme je viens de vous le dire, extrêmement stressant, mais aussi très excitant. On se rend assez vite compte que sur une année seules 2 ou 3 grandes décisions stratégiques font le succès (ou l’échec) futur de l’entreprise et chacune d’entre elles implique de se projeter et de faire des paris sur le futur… Lourde responsabilité. Être corporate, c’est aussi définir le cadre de fonctionnement des opérationnels : quelles fonctions doivent rester locales, quelles sont celles qui, pour des raisons soit d’économies, soit de stratégie, doivent être centralisées. Et dans ce cas-là, à quel niveau elles doivent être centralisées. Enfin, dernier point trop souvent oublié, il s’agit aussi de définir les métriques qui doivent être reprises partout dans le monde. Comment veut-on en interne mesurer le succès ? Et croyez-moi cette simple décision influencera très fortement le comportement de chacun des managers autour du globe. Est-ce que notre objectif suprême s’exprime en croissance des ventes ? En marge opérationnelle ? En croissance du profit ? En part de marché ? En un mot, il s’agit là de définir les règles du jeu des filiales.

Marie-Laure Pochon : J’ai eu la très grande chance de travailler à la fois sur les domaines de la psychiatrie et de la neurologie, qui souvent rebutent un peu les managers de l’industrie pharmaceutique. Pour moi, ce sont les matières « reines », mais aussi celles qui sont particulièrement délicates à appréhender, car la frontière entre le pathologique et le normal est très tenue et que chaque pathologie renvoie à des cas personnels. Fréquemment, la question que l’on se pose est de savoir si l’éthique est de traiter « chimiquement » ou bien s’il faut renforcer la prise en charge par des professionnels. En fait, que ce soit la dépression, les troubles bipolaires, la schizophrénie, et aussi par exemple les troubles de l’hyperactivité, toutes ces pathologies débouchent invariablement sur des sujets de société : quand doit-on traiter ? Et avec quelle puissance ? Il n’est pas inintéressant de noter d’ailleurs que le monde occidental apporte à ces questions des réponses presque opposées d’un pays à l’autre, et d’un continent à l’autre. À titre d’exemple, l’hyperactivité de l’enfant si elle est prise en charge de manière habituelle aux États-Unis, ne l’est pas en Europe. C’est cette richesse des problématiques et aussi le fait qu’en traitant l’esprit nous traitons l’individu dans son intégrité qui pour moi, rendent ces pathologies tout à fait hors du commun et passionnantes. 

Marie-Laure Pochon : Oui et je crois que c’est même notre devoir premier ! Travailler dans l’industrie pharmaceutique, c’est comprendre et rechercher un certain rôle social et donc, bien sûr quand il y a péril parce que la plupart des acteurs se désintéressent d’un domaine thérapeutique, il faut oser le dire et trouver les solutions en partenariat avec les Autorités de Santé pour que les conditions économiques permettent la reprise des programmes de recherche. C’est le cas aujourd’hui avec la Psychiatrie puisque de nombreux laboratoires internationaux ont annoncé l’arrêt de leurs programmes de recherche, mais je suis confiante que cette situation de blocage ne durera pas. Cette industrie regroupe un grand nombre d’hommes et de femmes responsables et qui ont à cœur de relancer les programmes de recherche pour que les progrès continuent.