Tamym Abdessemed est directeur académique et de la recherche d’ICN Business School, où il est également professeur de management stratégique.

On le disait foncièrement hexagonal, embourbé dans nos frontières en raison de son ancrage dans le système on ne peut plus franco-français des classes préparatoires ? Que ce soit par le pourcentage des étudiants, des professeurs, des cours enseignés en anglais, les doubles-diplômes, les échanges internationaux, la part des activités exercées hors de France, les grandes écoles de management françaises se sont profondément développées et ont changé de physionomie. Dans la plupart d’entre elles, on y découvre et côtoie le monde !

On le disait consanguin, élitiste et fermé. Si l’on juge par la multiplication des filières de recrutement de ses élèves, le développement des filières en apprentissage, l’ouverture de programmes bachelor, l’essor indiscutable des accords avec les Universités en matière de double-diplôme ou de spécialisation jointe (y compris avec d’autres champs disciplinaires que le management), jamais le système des grandes écoles de management n’aura été aussi ouvert vers d’autres institutions, d’autres profils et d’autres champs de connaissance.

On le disait menacé par une illisibilité chronique, incompatible avec le modèle de Bologne et indéfendable par rapport au standard mondial de la formation au management, le MBA ? Voilà que non seulement les Ecoles sont-elles parvenus à architecturer leur programme grande école conformément aux normes de Bologne en deux phases distinctes quoique consécutives (une fin de cycle L et un cycle Master souvent enrichi d’une année d’expérience) mais en l’arrimant désormais à un standard de formation pré-expérience en management établi et même copié ailleurs qu’en Europe. On peut même souligner à cet égard qu’une partie des institutions françaises exerce sur ce standard une forme de leadership malgré une compétition grandissante en Europe et avec l’Asie, comme en témoigne encore le récent classement du FT de septembre 2014.

On savait le modèle « grande école » dominé par une approche pratique de l’enseignement et pas assez adossé à une expertise scientifique ? Le modèle a su intégrer en une quinzaine d’années une forte dimension académique, engagé dans un rattrapage forcené en matière de recherche au prix d’investissements considérables. Bien sûr, le processus reste à poursuivre, sans pour autant baisser en vigilance en matière de professionnalisation des études et de qualité du placement, fondement qui lui a conféré ses lettres de noblesse. Si bien que les Ecoles françaises apparaissent en nombre dans le club étroit des institutions internationales dotées simultanément des meilleures accréditations internationales.

Ainsi, alors que les Ecoles de management françaises sont les dernières à avoir épousé ce modèle « grande école » réputé si franco-français, du fait de leur création tardive en comparaison des écoles d’ingénieurs, elles ont en fait démontré en quelques années leur capacité, en s’appuyant sur leur proximité avec les entreprises et à leur connivence avec l’amont de la filière, à en faire un modèle fortement international et lisible au plan mondial. Elles ont su habilement articuler dimension académique et professionnelle et opérer en même temps une croissance soutenue sur les différents segments de la formation au management, y compris le segment doctoral. A cet égard, on peut légitimement se demander comment une business school française, qui s’est choisie un nom pour le moins ambitieux censé incarner le pays lui-même, fbs, a pu à ce point tourner le dos aux principes fondamentaux qui ont fondé puis enrichi son modèle de référence alors que s’appuyer sur ce dernier en le réinventant sur certains points eût été possible !

Si la performance d’ensemble du modèle a eu un coût tel que le business model de ces établissements est loin d’être stabilisé, on peut aussi le voir aussi comme un investissement dans un service éducatif de qualité qui forme autant des esprits que des personnalités animées par le goût d’agir et recherchées pour. Outre son financement, celle-ci n’est pas pour autant exemptée de nombreux défis : celui du renouveau pédagogique, celui de la contribution à l’innovation économique, celui de la compétitivité, celui de la responsabilité individuelle du dirigeant et de l’entreprise, celui du blended learning, celui de la ré-industrialisation, celui du taux d’encadrement trop faible, celui de l’ouverture disciplinaire encore, celui du rapport à la société etc.

Mais force de constater que les griefs historiques, voire idéologiques, tombent d’eux-mêmes devant une trajectoire dans l’ensemble plutôt vertueuse, et même si on la rapporte à son coût ! Les grandes écoles de management apparaissaient privées et riches aux yeux du grand public, si on les compare plus finement à leurs consoeurs écoles d’ingénieurs et notamment en matière de soutien des pouvoirs publics et de budget par étudiant, on aurait la formule moins prompte ! A cet égard, l’accroissement de leur besoin en financement est davantage à interpréter comme un retour à la norme que comme une révolution.

Plutôt que de vouloir les accabler comme par déni de leur action, on ferait mieux de temps en autres de plus les écouter et de davantage les associer au paysage de l’enseignement supérieur à la compétitivité et à l’attractivité duquel elles ont indéniablement contribué.

 

Tamym ABDESSEMED est Directeur académique et de la recherche d’ICN Business School où il est également professeur de management stratégique.  Membre du CEREFIGE, il est également membre du bureau de ce laboratoire lorrain en gestion, chargé de la communication. Il est par ailleurs président du groupe de travail « recherche » du Chapitre des Ecoles de management de la Conférence des Grandes Ecoles. Il dirige également le Ph.D Universa d’Ecricome.
 
Diplômé d’HEC Paris dont il est sorti lauréat de la Liste du Président (major de promotion), titulaire d’un DEA de management et stratégie de l’Université de Paris-X Nanterre et d’un certificat de spécialisation du doctorat HEC, Tamym ABDESSEMED est Docteur HEC ès Sciences de Gestion (spécialité stratégie d’entreprise).
 
Auparavant, il a exercé plusieurs fonctions de management notamment Directeur Général de l’ESCEM, Directeur du programme doctoral d’HEC Paris ou encore  Directeur des Etudes de l’Ecole HEC.

Par Eddy Fougier, politologue et chercheur associé à l’Institut de relations internationales et stratégiques (IRIS)

La première est la multiplication des mouvements de protestation dans le monde. Ce fut le cas en 2013 en Bulgarie, au Brésil, en Turquie, en Egypte, en Tunisie ou en Thaïlande. En 2014, de tels mouvements se sont déjà produits en Ukraine, en Bosnie ou au Venezuela. On ne peut pas parler de phénomène de contagion car leur origine et leurs motivations sont d’abord nationales ou locales. Ces mouvements n’en ont pas moins de nombreux traits communs. Ils ont souvent pour origine un événement déclencheur au premier abord assez anodin : prix des transports en commun au Brésil ou de l’électricité en Bulgarie, projet de destruction d’un parc public en Turquie, mouvement estudiantin au Venezuela, refus par le gouvernement de signer un accord d’association avec l’UE en Ukraine, etc. Mais ils se transforment rapidement en revendications de nature politique avec une aspiration au renversement du gouvernement, voire du régime en place. Ils peuvent également avoir des modes opératoires identiques, comme la mobilisation via les réseaux sociaux, l’absence de structuration ou l’occupation de places symboliques.

Ces mouvements semblent être en tout cas le révélateur d’une montée dans ces pays du pouvoir d’individus mieux éduqués et mieux informés. Ceux-ci se montrent plus suspicieux vis-à-vis des institutions et des différentes formes d’autorité. Ils exigent d’elles de la transparence, de l’honnêteté, une capacité à rendre des comptes et le respect d’un certain nombre de normes. Ils revendiquent également le fait d’être davantage écoutés et consultés. Ces mouvements protestataires semblent être également le reflet d’une montée des classes moyennes dans les pays émergents et de préoccupations de catégories, notamment les jeunes, qui ne se reconnaissent plus dans la société dans laquelle ils vivent. Il est évident que le développement économique rapide de certains pays, la crise traversée par d’autres ou l’existence de régimes politiques corrompus, inefficaces et peu respectueux de la démocratie devraient constituer des facteurs propices à la poursuite ou au déclenchement de tels mouvements de protestation un peu partout dans le monde.

La seconde tendance est la montée du populisme en Europe, notamment de mouvements de la droite radicale et de l’extrême-droite. Ce phénomène est bien évidemment loin d’être nouveau, mais en 2013, il a atteint un niveau sans doute inédit illustré par trois exemples précis. Ce fut tout d’abord l’émergence d’une nouvelle forme de populisme en Italie autour du Mouvement 5 étoiles et de son leader, l’humoriste Beppe Grillo. Celui-ci a réussi à obtenir 26 % des suffrages lors des élections parlementaires de février 2013, ce qui en fait le premier parti italien, en s’appuyant sur un vigoureux discours de rejet de la classe politique et des politiques d’austérité et en revendiquant un rapport direct entre un leader et le peuple. Ce fut ensuite l’arrestation spectaculaire de plusieurs leaders du mouvement néo-nazi grec Aube dorée suite à l’assassinat par des militants du parti du rappeur grec Pavlos Fyssas au mois de septembre. Le gouvernement, les médias et la société grecs ont pu alors prendre conscience de la gravité des faits reprochés à Aube dorée, quelque 300 agressions ayant été commises par ses membres, et de la profondeur de son infiltration de l’Etat, notamment de la police grecque. Enfin, en novembre 2013, Marian Kotleba, un ancien leader d’un groupuscule néonazi qui avait été dissout, a été élu au poste de gouverneur de la plus grande région de Slovaquie, dans une indifférence quasi générale eu Europe.

On aurait tort de penser que cette montée du populisme n’est que la conséquence ponctuelle de la crise et de sociétés en perte de repères et donc qu’il reculera une fois que la reprise économique sera durablement installée. On peut tout d’abord remarquer que les mouvements populistes parmi les plus puissants se situent dans les pays les plus riches d’Europe où les taux de chômage sont les plus faibles (Suisse, Autriche, Norvège, Danemark, Pays-Bas). Cette montée semble être avant tout, en effet, le reflet d’une déconnexion croissante dans certains pays européens entre une partie de la population, notamment les catégories populaires, et ses élites sur un grand nombre de questions : mondialisation, délocalisations, immigration, société multiculturelle et multireligieuse, rapport à l’islam, évolution des mœurs, etc. Elle s’inscrit également dans un contexte de crise de la démocratie représentative et de dilution du pouvoir, souvent plus concentré au sein de la fameuse « troïka » que dans les institutions nationales, d’euroscepticisme croissant, mais aussi de déclin démographique européen, de vieillissement de la population et d’un sentiment collectif de décrochage par rapport aux pays émergents. Il est évident, là aussi, que cette montée du populisme devrait se poursuivre en 2014. On a pu l’observer au mois de février dernier avec la votation suisse organisée à l’instigation du mouvement populiste, l’Union démocratique du centre (UDC), sur « la fin de l’immigration de masse » dans le pays, et on devrait certainement le voir de façon spectaculaire lors des élections européennes de mai 2014.

La troisième tendance est la poursuite de la dégradation du climat. Selon l’Organisation météorologique mondiale (OMM), l’année 2013 a été la 6^e année la plus chaude dans le monde depuis 1850. Treize des quatorze années durant lesquelles les températures ont été les plus élevées ont été relevées au XXI^e siècle, les années les plus chaudes ayant été 2010 et 2005. Un rapport de l’OMM publié en juillet 2013 indiquait d’ailleurs que la période 2001-2010 avait été la décennie la plus chaude jamais observée. Le Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC) a, de son côté, publié un nouveau rapport en septembre, ce qui ne s’était pas produit depuis 2007, où il confirme la réalité du changement climatique et l’influence des activités humaines sur la dégradation du climat en divulguant des données encore plus alarmistes sur le réchauffement de la planète et l’élévation du niveau des mers. L’année 2013 s’est aussi caractérisée par de nombreuses catastrophes naturelles, comme un séisme en Chine dans le Sichuan, une tornade en Oklahoma ou des inondations en Europe centrale. Mais la catastrophe la plus retentissante de l’année a été le supertyphon Haiyan qui s’est abattu notamment sur les Philippines au mois de novembre et qui est considéré comme le plus puissant jamais enregistré. L’année 2014, qui, selon certaines estimations pourrait être la plus chaude de l’histoire, devrait confirmer cette dégradation du climat et de l’environnement. On a pu le voir en ce début d’année avec, par exemple, le mois de janvier le plus chaud que l’on ait connu en France depuis 1900 et le quatrième le plus chaud depuis 1880 dans le monde. L’épisode récent de « smog » sur la France en est également un autre exemple tangible.

Eddy Fougier est politologue, chercheur associé à l’Institut de relations internationales et stratégiques (Iris). Spécialiste de l'altermondialisme, de la vie politique française et des affaires internationales et européennes, il est également l'auteur des Fiches d’actualité et de culture générale, publiées chaque année aux éditions Ellipses.

Par Tamym Abdessemed, Directeur Académique et de la Recherche d'ICN Business School

Depuis quelques années, l’enseignement supérieur au management français est en bouleversement profond, et il semble que le phénomène s’accélère résolument depuis deux ou trois années … Mise en route de fusions importantes entre Ecoles, absorptions d’Ecoles ou de programmes notamment bachelors, des recompositions, des déclassements d’Ecole par pertes d’accréditations nationales ou internationales. Rien ne sera donc plus comme avant et c’est peu de le dire !

Il semble en effet que le sage et protégé système des écoles de commerce franco-françaises fortement territorialisé, à dominante consulaire, s’est littéralement emballé par sa confrontation externe aux référentiels internationaux mais aussi en raison de sa dynamique concurrentielle propre. Après une dizaine d’années d’ascension collective des Ecoles de management françaises (rappelons-nous le FT titrant il y a quelques années « French domination » en évoquant les Masters pré-expérience en management, domination plus relative aujourd’hui du reste) et d’internationalisation rapide par l’obtention des accréditations internationales pour lesquelles elles étaient peut-être les moins préparées, les institutions semblent anticiper une concurrence exacerbée qui les poussent à agir tous azimuts.

La France, après une décennie de réformes, de fusions universitaires, et d’ouverture de ses écoles aux standards internationaux, serait-elle devenue championne du changement, malgré la réputation conservatrice qu’on lui prête volontiers ?

Les économistes industriels et les stratèges nous enseignent que dans un oligopole, lorsque la pression concurrentielle s’accroît, lorsque le secteur présente un fort mouvement de globalisation, et lorsqu’il est à forte intensité capitalistique (investissements, marque, …), alors immanquablement on observe un mouvement de concentration intense avec un effet boule de neige relativement rapide et prévisible, parfois un peu abusivement assimilé à du mimétisme. Le secteur de la formation supérieure au management serait-il donc une « industrie » comme une autre ? Nos Ecoles sont-elles devenues des entreprises éducatives conduites par des actionnaires comme les autres ? Derrière cette question, en filigrane, se pose celle de savoir s’il y a un lien entre la taille des institutions et leur compétitivité, et ce débat en induit immédiatement  un autre sur les critères de performance eux-mêmes.

Mais donner une définition à la performance dans un secteur aussi complexe que celui de l’éducation n’est pas aisé : empruntant au bien public comme au service marchand, présentant aussi la particularité que ses « clients » sont à la fois les recruteurs et les formés, sa complexité se retrouve dans des « business models » mêlant toutes les lignes de financement possibles (consulaires, publics, privés, entreprises, fondations, anciens, réponse à des appels d’offre, ….). L’impératif de maîtrise budgétaire se conjugue à des critères d’excellence académique devenus précis et à des classements (rankings) puissants et influents faisant émerger des critères dominants. Si la taille peut indéniablement conférer une consistante dans une activité de matière grise (rappelons-nous qu’il y a vingt ans, certaines Ecoles avaient 15 à 20 professeurs permanents !), elle n’est sans soulever un certain nombre de questions difficiles parce qu’aux réponses assez ambivalentes.

Comment conjuguer taille et qualité et renouveler la promesse du modèle Grande Ecole assise sur des petites séries sur-encadrées et animées d’esprit de corps ? Voici, par exemple, une question majeure, d’autant que le risque pour les établissements est d’être « stuck in the middle » ? Mais ce n’est pas la seule. Existe-t-il vraiment des économies d’échelle en matière d’enseignement et de recherche ? Il s’agit là d’une interrogation fondamentale, dont la réponse est incertaine à l’heure où les contenus seront certainement de plus en plus en dématérialisés, tandis que la demande pour des modalités d’encadrement renforcées et quasi-individualisées est de plus en plus forte. A cet égard, il y une certaine distance entre la mise à disposition des contenus qui peut paraître simple en raison de la révolution des NTIC et la mise en apprentissage qui va devoir se raffiner dans les années à venir.

Est-il possible de croître sans désolidariser enseignement et recherche, et avec quels risques ? Comment conjuguer taille, territorialité et même identité pour des institutions de plus en plus challengées sur leur contribution directe au développement économique et territorial et leur inscription dans le(s) territoire(s) ? Comment peser dans un marché de marque indiscutablement quand certaines institutions françaises ont changé en dix ans trois fois de noms, ce qui tranche avec la permanence d’un HEC Paris vieux de 130 ans et qui a crû beaucoup dans sa réputation, peu dans ses effectifs hors Executive education, à l’instar de certains leaders mondiaux historiques plus gigantesques par leur intensité critique par leur taille !

La façon de répondre à ces challenges ne peut, en toute vraisemblance, être la même pour chaque Ecole. S’il est certain qu’on ne peut d’un revers de main le balayer, il est probable que le facteur « taille » ne jouera pas automatiquement et en aucun cas pour toutes les institutions se réclamant d’une envergure mondiale, par la simple consolidation de leurs chiffres. Tout dépendra du groupe stratégique dans lequel on se trouvera et tout dépendra aussi du projet institutionnel et académique derrière lequel se cristallisera la croissance (la mission et la vision), sans compter le projet managérial qui en est le corollaire.

Après avoir découvert la stratégie il y a quelques années, les établissements supérieurs français de formation en management devront aujourd’hui, à n’en pas douter, réinventer leur gouvernance et paramétrer leur mode de gestion d’activités dispersées nationalement et internationalement. C’est un défi managérial sans précédent qui implique de nouveaux métiers, de nouvelles organisations, de nouvelles routines, en somme une chaîne de valeur à imaginer et à reconfigurer.

Tamym ABDESSEMED est Directeur académique et de la recherche d’ICN Business School où il enseigne aussi le management stratégique. Membre du CEREFIGE et de son bureau, il a notamment la charge de la communication de ce laboratoire lorrain en science de gestion. Il est par ailleurs vice-président du groupe de travail « recherche » du Chapitre des Écoles de management de la Conférence des Grandes Écoles. Il dirige également le Ph.D Universa d’Ecricome.