Le management est avant tout une affaire d’expérience et d’expertise. Dans le domaine, Eric Falque, président en France et au Benelux de BearingPoint, société de conseil internationale, est sans conteste un expert. Dans une tribune qu’il publie dans le Cercle des Echos il affirme être « pour la fin du monothéisme dans le conseil en management ».
 
De but en blanc il commence par expliquer que « le conseil en stratégie et management doit élargir ses profils de recrutements pour accorder une plus grande place à la diversité. Cette évolution est le reflet d’une attente des entreprises (source : étude Syntec 2014) tout autant que d’un impératif de performance dans un monde qui se transforme en profondeur. »

Selon lui, la diversité doit être recherchée à trois niveaux. D’abord, il estime qu’il est important de féminiser la profession puisque « la proportion de femmes dirigeantes reste relativement faible – elle est estimée à 20 % ». Ensuite, il estime qu’il faut mettre l’accent sur un recrutement ouvert à différents parcours de formation. Il déplore que « la part des formations universitaires reste encore marginale au profit des grandes écoles de commerce et d’ingénieurs. » Et enfin, il suggère que le recrutement prenne bien en compte la diversité des compétences notamment parce que « la révolution digitale en cours se caractérise par un changement profond des relations entre les entreprises/organisations et leurs clients. »
 
Le message est clair. Puisque la situation évolue, il apparait crucial de se préparer à plus de souplesse et de capacité d’adaptation en recrutant en anticipant « les attentes et de connecter l’ensemble des ressources des entreprises aux exigences de leurs clients. »
 
« Les cabinets de conseil ne pourront ou ne voudront probablement pas accueillir toutes ces nouvelles compétences, mais ils devront se montrer susceptibles de les intégrer dans des équipes multidisciplinaires ou d’animer des écosystèmes, comme l’illustre le Crédit Agricole qui inaugure ce mois-ci en plein Paris un "Village" de l’innovation regroupant près de 100 start-ups. » conclue-t-il.
 
En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-111590-pour-la-fin-du-monotheisme-dans-le-conseil-en-management-1049590.php?T1F11QGisADsePZP.99

Patrick Chassagne : L’expérience collective est au centre de la légitimité de Melcion, notre partnership. Il s’agit de la somme de toutes les rencontres (plus de 10.000…) de ces 18 dernières années, au cours desquelles nous nous sommes focalisés sur les entrepreneurs. Nous avons pu observer des effets différents émergeant de causes apparemment très similaires. Notre démarche est scientifique, riche d’une grande expertise et d’une grande expérience combinées. Même si je suis moi-même entrepreneur, mon expérience individuelle ne fait pas sens ici, bien que cela permette de comprendre un état de fait, ou certaines émotions ressenties par les entrepreneurs.

Nous accompagnons chaque entrepreneur pendant des années. La seule véritable limite, c’est que nous ne vivions pas la vie d’un entrepreneur à sa place. Notre activité, c’est le conseiller : l’entrepreneur est au centre de sa propre existence, c’est lui qui mène sa vie, qui la dirige. Absolument pas nous. Il ne s’agit en aucun cas d’être dans l’action, dans la prise de décision, mais bien dans le conseil, d’être force de proposition et d’écoute. Disons simplement qu’il n’y a pas de délimitation stricte à nos conseils : tout sujet d’inquiétude ou d’intérêt pour un entrepreneur nous concerne directement.

Un bon technicien n’a rien à voir avec un entrepreneur. Il peut, bien entendu, faire un bon dirigeant d‘entreprise, mais ne fait pas un entrepreneur et ne peut pas le devenir. On est entrepreneur ou on ne l’est pas. A l’inverse, si un entrepreneur s’avère être, à force d’expérience ou naturellement, un technicien formidable ou un dirigeant charismatique et réfléchi, tant mieux ! Pour autant, même si c’est troublant, un bon entrepreneur n’est pas nécessairement un bon dirigeant. Il doit sans cesse continuer à se former pour s’améliorer et faire face aux nouveaux défis de son entreprise.

L’entreprise, en effet, est le projet de vie. Elle se dissocie de l’entrepreneur. Il y a une identité particulière à l’entreprise, et elle est le fruit de la somme de toutes les personnes impliquées dans le projet. Elle se distingue de la personnalité de l’entrepreneur. Cependant, l’entrepreneur est le premier ambassadeur de l’entreprise, la personnalité la plus visible. Mais celle-ci est toujours plus vaste, et représente un grand nombre de personnalités.

Il y a belle et bien une posture particulière de l’entrepreneur-dirigeant. Il est différent d’un simple dirigeant. Par définition, le propriétaire est dans la globalité de la situation : il doit gérer simultanément plus de paramètres qu’un dirigeant non-entrepreneur, non-propriétaire. Le rapport au temps, par exemple, diffère profondément. Un entrepreneur est souvent dans une logique à plus long terme. Le projet est aussi un projet de vie, et pas uniquement professionnel. Les différents aspects qu’il doit gérer lui confèrent une spécificité.

Bien sûr. C’est devenu d’autant plus nécessaire à l’entreprise de pouvoir se situer dans un temps long que les évolutions sont rapides et critiques. Il est complexe de piloter une entreprise aujourd’hui, notamment à cause de la crise profonde qui nous frappe depuis 2007. Or, l’actionnariat familial intègre la famille comme paramètre permettant de donner une direction plus claire au projet d’entreprise. C’est un atout précieux : d’après une étude d’Alain Bloch, les entreprises familiales surperforment les entreprises non familiales en période de crise. Le capitalisme familial intègre un paramètre fondamental en période de doute : un actionnariat stable et à long terme.

Il s’agit de légendes. L’entrepreneur n’a pas le choix de son activité : l’argent et le risque peuvent être chez certains un moteur puissant, mais ce n’est pas le cas de la majorité des entrepreneurs. Un entrepreneur sait qu’il doit vivre de cette manière, c’est un moyen de réaliser son émancipation. Pour ce qui est de la difficulté de se « lancer », il peut certes aller créer hors de France, encore que ce soit une erreur. Ce n’est pas parce que les choses sont plus difficiles, que le contexte est moins favorable, que l’entrepreneur les fait moins. Plus simplement, disons que le rapport à la difficulté n’est pas dans le spectre d’analyse de l’entrepreneur, ce n’est pas un paramètre qui fait partie de son équation de départ. Prenez un capitaine de bateau naviguant dans une tempête : certes, il fait gros temps, mais on est en plein océan. Alors il fait face et imagine des solutions pour continuer à faire avancer le bateau. Pour l’entrepreneur c’est un peu pareil...

La transmission est un moment clef. C’est même sans doute le moment le plus important d’un projet entrepreneurial. C’est précisément à cet instant qu’il va dépasser la propre existence de l’entrepreneur. C’est là que ce qu’il a créé passe une génération. Il est enfin pleinement dépassé par son œuvre. Mais l’importance de la transmission fait que l’entrepreneur se doit de la préparer très en amont, et limiter toute improvisation. La transmission, c’est la conclusion naturelle de l’acte d’entreprendre, infiniment plus que de vendre son entreprise. Si vous êtes un entrepreneur, alors, bien souvent,  vous devez réfléchir à cette notion comme étant votre première option, voire même votre principale préoccupation. J’en conviens, c’est assez inhabituel d’évoquer ce projet de transmission comme central. Mais bien souvent, faute d’être évoqué assez régulièrement et sérieusement, il passe complètement au second plan.

C’est difficile à dire. Peut-on définir d’un coup une « éthique entrepreneuriale » ? Disons que l’immense majorité des entrepreneurs sont des gens avec un grand sens de l’éthique. Après, naturellement, tout dépend par ce que l’on entend par « éthique ». Du point de vue moral, les études sociologiques indiquent que 97% des citoyens sont honnêtes. Les entrepreneurs sont sans doute sur ce plan des citoyens comme les autres.

La fibre entrepreneuriale, c’est la différence qui nous pousse à essayer de rester libre tout en accomplissant dans notre vie professionnelle quelque chose de difficile. S’il s’agit de répondre à un appel,  le terme de « vocation » n’est pourtant pas le plus heureux. En réalité, c’est une question de destinée. Mais il est certain que la fibre entrepreneuriale, ça ne s’explique pas. En aucun cas on se lève un beau matin en se disant « je veux être entrepreneur ». Cette volonté ne s’explique pas. Le projet d’entreprise constitue, pour l’entrepreneur, un des seuls endroits où il peut pleinement s’exprimer. C’est un véritable style de vie. Si l’on possède ces deux besoins, envie d’autonomie totale et besoin impératif de réalisation personnelle, alors on sait. Etre entrepreneur, c’est un moyen bien particulier d’exprimer qui on est en profondeur. C’est sans doute cet état d’esprit, cette fibre, qui pousse les grands explorateurs aux grandes découvertes, les fondateurs de partis politiques à ne pas désarmer, les compositeurs à produire. L’énergie est, dans tous ces cas, la même : on fait les choses telles que l’on voudrait les réaliser, librement.

Mon propre parcours n’a rien de vraiment « prédéterminé ». Tout a commencé à l'INSEAD où j'ai découvert le plaisir intense que procurent les discussions autour des cas de stratégie, et surtout la démarche intellectuelle qui les prépare. J'y trouvais beaucoup d'analogies avec la Physique, découverte à Centrale et approfondie au MIT. Dans les 2 cas, il s'agit de découvrir la logique profonde qui relie entre eux des événements apparemment disparates et d'en tirer des prédictions vérifiables expérimentalement… Voici donc comment quelqu'un qui serait devenu chercheur en Physique théorique il y a un siècle a terminé consultant en stratégie !

En fait, mon choix a tenu à une attitude très personnelle du jeune homme de l'époque, qui se résume par « spécialisation égale ennui ». Et quand on parle de Physique Théorique, déjà au milieu des années 80, on parle de Spécialisation avec un grand « S ».

Le corollaire de cette spécialisation, c’est que vous ne pouvez prétendre contribuer au progrès que sur un front très étroit, car vous êtes amené à n'approfondir que deux ou trois domaines ultra-pointus pendant toute votre vie. Cela peut parfaitement mener à une impasse, au moins à l'échelle d'une vie humaine, comme c'est le cas de la Théorie des Cordes, serpent de mer de la Physique Théorique depuis 40 ans !

En tout cas, en ce qui me concerne, je résumerais mon parcours par « un coup de foudre qui s’est peu à peu mu en une passion de trente ans ». Et s’'il s'est transformé en passion, c'est avant toute chose parce que j’ai trouvé chez Mars & Co les conditions idéales pour ce faire.

Chez Mars & Co, nous opérons comme des « family outsiders ». « Family » car le client sait qu'il peut me faire confiance sur la durée ; « outsider » car je conserve ma liberté de jugement. A mes yeux, c’est indispensable quand il s'agit d'apporter une valeur ajoutée vraiment différenciante, autrement dit « stratégique ». Une telle posture est pratiquement impossible à tenir pour quelqu'un situé à l'intérieur de l'entreprise, sauf dans certains cas exceptionnels. Elle se fait également de plus en plus rare chez les « grands » du conseil.

En effet, à l'ère des « practices » et du « knowledge management », et alors que les grands cabinets anglo-saxons emploient des milliers de personnes comme le soulignait récemment The Economist, offrir un service à la fois personnalisé, pointu et sans traces de conflit d'intérêt relève de plus de plus de la gageure.

En revanche, si l'apport attendu de la part du consultant est de diffuser une sorte de standard de l'industrie (on appelle cela « best practice » dans le jargon) ou de mettre en musique ce qui a déjà été décidé par le client, on peut se fier à l'efficacité quasi-industrielle des consultants multicartes à « practices ».

Mars & Co a choisi une autre posture : celle de l’exclusivité. Nous ne pouvons nous targuer d'expériences multiples dans le secteur du client : pas de practices chez nous. Notre légitimité technique tient davantage à l’apport d’une valeur ajoutée concrète, tangible et différenciante. Cela exclut toute routine, et impose d'aller vraiment au fond des choses !

En la matière, il convient d'être simple pour être efficace. Dans l’idéal, un bon consultant n’est ni un gourou ni un « coach » ou un « spin doctor », mais simplement quelqu'un qui aide son client à réussir la mission qui lui a été confiée. Cela passe par une contribution en trois points fondamentaux, qui sont les suivants :
 

• Comprendre la réalité, en particulier quel positionnement et quel degré de compétitivité caractérisent l'activité ou l’entreprise que dirige le client, par rapport à ses concurrents et au marché ;

• Conduire l'action, c’est-à-dire mobiliser les énergies autour d'une logique et de priorités claires. Pour cela, la vision d'ensemble, le « chemin critique » et la quantification des enjeux sont cruciaux ;

• Jouer avec un coup d'avance, ce qui s’étend de la gestion stratégique des pourtours de l'activité du client (acquisitions, cessions, etc.) à la structuration proactive du marché.

Ceci dit, plus que le rôle lui-même, et au-delà des qualités des individus (déterminantes elles aussi), c'est la façon de le remplir qui fait la différence.

Bien sûr, car il implique une relation sur la durée dans un contexte asymétrique. « Asymétrique » car le client peut, lui, faire appel à un autre cabinet à tout instant ; de votre côté, vous êtes condamné au succès, mission après mission, puisque vous n'avez pas de solution de repli immédiate ; hors de question de « butiner » d'un client à l'autre en resservant les mêmes plats… D'où une remise en cause permanente, salutaire et condition de l'excellence.

A contrario, la confiance induite par la relation exclusive que vous entretenez avec les dirigeants vous projette souvent au cœur des décisions les plus intimes. Plus le temps passe, et plus le défi de l'excellence épicé par le frisson de l'intimité avec les décideurs devient motivant !

A mon sens, il y en a deux : « des faits et des chiffres », et « une indépendance d'esprit totale ». Il ne doit pas y avoir de place pour une quelconque distorsion des réalités, visant à  démontrer des conclusions prédéterminées. L’approche la plus noble du métier, si j'ose dire, consiste en une construction patiente et rigoureuse d'une explication plausible de la réalité, capable de résister au choc de l'expérience.

On retrouve ici fondamentalement la même démarche que celle du chercheur en Physique, ou si vous préférez, du commissaire Maigret face à un crime. Seul l'objet de la quête change. Dans notre métier, ce sont la compétitivité et les dynamiques de marché qu'il s'agit de disséquer et de comprendre.

Lorsque vous devez faire preuve à la fois d'humilité devant les faits, mais aussi du courage nécessaire pour remettre en cause des lieux communs admis par tous ; lorsqu'il s'agit de créer et d'entretenir des relations de confiance avec des gens remarquables tant par leur intelligence que par leur personnalité, tout en restant libre de leur dire « non » ; lorsque vous devez vous remettre en cause et vous renouveler pour conserver ce fameux « petit plus » qui fait la différence, je vous garantis que vous ne pouvez pas vous ennuyer. Le travail devient alors une passion !

Les multinationales du conseil en stratégie produisent puis légitiment des pratiques de gestion qu’elles implantent au sein des entreprises, des universités et des grandes écoles de commerce. Les cabinets orientent ce faisant le référentiel d’analyse des dirigeants et, avec, une part non négligeable des arbitrages qui sont les leurs. Ils atteignent cette position en fixant de nouvelles normes qui ringardisent les pratiques établies et imposent l’adoption de dispositifs appropriés, en occurrence, les leurs. On assiste in fine à un marché planétaire où nombre de dirigeants, professeurs et journalistes s’inclinent au paradigme stratégique fixé par quelques multinationales du conseil en stratégie… On peut à ce titre estimer qu'elles excellent dans l'art de l'influence.

Une mode managériale peut être définie comme une pratique de gestion ayant fait l’objet d’une diffusion massive qui ne peut s’expliquer, uniquement, par la valeur effective de ladite pratique. La matrice de portefeuille constitue à cet égard un cas d’école particulièrement instructif. Une enquête de la Harvard Business Review témoigne par exemple qu’en 1972 (soit deux ans après le lancement officiel de la matrice), 100 multinationales américaines en avaient adopté une. Or, quatre ans plus tard, ce sera plus de la moitié, puis, 75% d’entre elles en 1978. Nombre d’études affirment pourtant que les entreprises ayant eu recours aux matrices ont opéré de moins bons arbitrages que les autres. Aujourd'hui, les matrices demeurent pourtant toujours enseignées au sein d'un grand nombre d'écoles et d'universités.

Plusieurs éléments permettent d’expliquer un tel phénomène. Historiquement, les matrices ont été produites de concert avec des multinationales de poids (General Electric, Shell, etc.). Or, les cabinets n’ont eu de cesse de créer un amalgame flatteur entre la performance de ces entreprises et l’usage de leur matrice. Dans les faits pourtant, les matrices ont été modifiées à de multiples reprises, puis formatées avant d’être commercialisée sous la forme qu'on leur connaît. Toujours est-il que la stratégie de confusion a particulièrement bien fonctionné car la magie a opéré longtemps. Il importe également de noter que les matrices furent introduites sur le marché à un moment crucial, en pleine crise des années 70, où la plupart des modèles se révélaient inopérants. L’émergence d’un dispositif nouveau, qui plus est, fondé sur une logique apparemment scientifique a par conséquent généré un espoir important auprès des dirigeants. Les matrices apparaissaient de plus extrêmement simples d’utilisation voire même ludiques. La conjonction de ces quatre facteurs (efficacité, modernité, rationalité et simplicité) ajoutée aux phénomènes de mimétisme et d’instrumentalisation des experts ont méthodiquement brisé la légitimité des pratiques en cours et imposé les matrices comme étant la nouvelle orthodoxie du management.

Une analyse rapide pourrait en effet laisser imaginer que les managers sont déraisonnablement soumis au dictat des grands cabinets. Or, les choses sont en réalité un peu plus complexes. Nombre de managers apparaissent en effet stratèges et rationnels. C’est-à-dire qu’ils instrumentalisent volontiers à leur profit les signaux associés à l’usage d'un dispositif à la mode. Un manager pourra, autrement dit, adopter une pratique non pas, parce qu’il la jugera efficace mais parce qu’il il y verra là un moyen de renforcer sa légitimité. Plusieurs études témoignent, par exemple, que la maîtrise du jargon associé à l’usage d’un dispositif en vogue constitue un facteur d’exclusion ou au contraire de reconnaissance intra-organisationnelle. Ce phénomène explique notamment pourquoi moult managers adoptent des dispositifs qu’ils peuvent, par ailleurs, juger irréalistes voire outrageusement simplistes. On retrouve également ce type de stratégie auprès des enseignants-chercheurs, des journalistes, etc. et les cabinets savent parfaitement convertir ce phénomène en arme de diffusion massive…

Albert Hiribarrondo : Centralien de formation, j’ai commencé assez traditionnellement dans le milieu industriel. Mais ayant décidé de m’investir aussi dans une ONG internationale, j’ai rapidement dû chercher un emploi qui me permettrait de concilier les deux. J’ai contacté des chasseurs de têtes pour trouver un emploi correspondant, près du siège de l’ONG dont je m’occupais alors. Tous les chasseurs m’ont proposé… de les rejoindre, avec mes diplômes et mes réseaux, pour faire, selon eux, le plus utile des métiers « de relations » : trouver les femmes et les hommes qu’il faut pour des entreprises qui en ont besoin. J’ai rejoint finalement Alexandre Tic S.A. comme consultant en recrutement.

J’ai servi en effet comme consultant « chargé de développer l’activité de chasse », à temps partiel pendant 16 mois, puis à temps plein pendant 3 ans. Alexandre Tic m’a appris de nombreuses composantes de mon métier, avec une exigence extrême sur les écrits, la façon de conduire des entretiens et de rendre un éclairage, précis, sur les candidats. Je l’ai quitté à regret, en lui exprimant ma sincère reconnaissance, pour sa confiance. Mais l’ONG à laquelle je consacrais une bonne partie de mon temps m’a offert l’opportunité du poste de Président au siège international. Un mandat d’une année, extrêmement dense mais d’une richesse incroyable.

Début 1993, à la fin de ce mandat, je suis recruté comme DG de l’Ecole Supérieure de Commerce de Poitiers (Groupe ESCEM aujourd’hui). J’y trouve de belles motivations professionnelles, avec un prolongement cohérent, motivant, de mon engagement passé : une entreprise à diriger et des formations au leadership. J’y trouve aussi un beau projet personnel : transmettre aux jeunes générations, et à travers elles, aux organisations qu’elles rejoignent, les valeurs auxquelles je crois, celles d’un Leadership Humaniste, tourné vers les autres. Pour « Réussir sa vie et non réussir dans la vie ».

A 40 ans, j’avais envie d’aller plus vite et plus loin, plutôt que de rester aux commandes d’une Grande Ecole. Je choisis donc de conseiller à la mise en place des dirigeants clés dans les organisations qui me feront confiance, et avec toujours 3 objectifs :

1. Impacter positivement sur les hommes et les organisations dans un métier de relations (to care ; servir, se rendre utile) ;

2. Entreprendre dans un environnement pérenne et porteur, dans la durée (to dare ; entreprendre, en profession libérale) ;

3. Partager, comme Associé chez SIRCA, un modèle unique d’anticipation de la réussite (to share ; partager avec des partenaires, une équipe de collaborateurs sur chaque recrutement).

La chasse de tête, lancée aux Etats Unis, a plus de 50 ans d’existence. Exercée par des experts dans la compréhension des enjeux et des besoins des entreprises, et de l’approche des dirigeants, elle a inspiré de nouvelles externalisations. Elle a aussi inspiré des acteurs moins qualifiés, mais actifs dans les recrutements de masse (par annonce notamment) pendant les trente glorieuses années de croissance forte, pour du middle management. Les  recruteurs sont devenus nombreux, divers, peu distincts les uns des autres, à quelques exceptions près.

Mais le modèle de l’annonce est mort en l’espace de dix ans. Il a été remplacé par les messages, par internet et une activité foisonnante des réseaux sociaux. Mais une question restera toujours posée : comment faire le tri et attirer les meilleurs vers soi ? La masse d’information ne simplifie en rien notre tâche. Elle accentue la puissance et l’exigence de la sélection pour recommander « les meilleurs ». 

L’approche directe, la chasse, au niveau des dirigeants, reste la plus qualitative et la plus stratégique des recherches pour des postes clés. Elle impose un haut niveau relationnel de la part des consultants. C’est le virage pris par SIRCA, qui a basculé, en 1990, sur ce seul marché, pour  « anticiper la réussite » des entreprises et des candidats, à long terme. Les événements économiques de ce début de 21^ème siècle confirme la justesse de notre vision : miser sur le haut de gamme et la qualité, et anticiper les reprises, lorsque les entreprises s'arrachent les talents.

La « contingency » en est une.  Elle consiste à pourvoir des CV et à se faire payer « à la tête », au succès. C’est une pratique encore très présente dans tous les pays où la législation le permet. Si le dirigeant recruté est adapté, tout va bien ; on économise quelques milliers d’euros. Si le choix n’est pas pertinent, les pertes peuvent vite se chiffrer à plusieurs centaines de milliers ou millions d’euros… sans garantie de pouvoir fournir une alternative.

La logique de procurement en est une autre, généralement rencontrée dans les processus de sélection du prestataire de chasse de tête. Elle consiste à considérer le chasseur de tête comme un fournisseur semblable aux autres, avec l’idée du meilleur prix au détriment du meilleur service. Il faut savoir comparer ce qui est comparable.

A l’opposé de ces pratiques, la chasse de tête part des besoins de l’entreprise et recherche ensuite la meilleure solution sur le marché, dans les meilleurs délais possibles. Elle est garante de la qualité (97% de réussite) et du respect des entreprises comme des candidats, rien ne se faisant sans l’accord des uns et des autres.

Les fondamentaux du métier ne changeront pas. Nous disposons d’un mandat exclusif sur un besoin identifié et validé. Nous cherchons des profils adaptés, où qu’ils soient, et nous évaluons le degré d’adéquation. Nous obtenons ensuite leur accord pour aller plus loin. Il s’agit d’un travail exhaustif, qualitatif et sélectif en accord avec tous les contacts initiés. Nous ne retenons que les meilleurs pour un poste donné, par respect pour tous, avec des procédures de garantie en cas d’insatisfaction.

Le marché reste segmenté entre le mandat d’approche directe et les pratiques de contingency. Mais cela est voulu par nos clients, qui subissent par ailleurs d’énormes pressions opérationnelles et financières. En outre, les décisions sont de plus en plus collégiales. Le grand patron solitaire omnipotent avec son conseil ou son chasseur propre appartient au passé… Aujourd'hui, le management est participatif. On décide en équipe, ce qui complexifie la décision de recrutement.

Mais nous restons confiants, parce qu’on aura toujours besoin de nos conseils et de nos capacités d’intermédiation. Les opérationnels n’ont plus le temps d’assurer le recrutement eux-mêmes. Pour un comité directeur qui souhaite recruter un dirigeant, notre intervention restera pertinente parce que spécifique (acte exceptionnel) et stratégique (lourde de conséquences). Et plus l’information circulera, via les réseaux sociaux notamment, plus il faudra d’expérience pour sélectionner.