Depuis 2012, les efforts budgétaires de l'État en faveur de l'industrie ont connu une progression spectaculaire, souligne Challenges. Entre 2020 et 2022, ces dépenses ont bondi à 34,7 milliards d'euros par an, contre 21,7 milliards annuels en moyenne entre 2012 et 2019, soit une augmentation de 57 %. Sur une décennie, ce sont ainsi près de 277,7 milliards d’euros qui ont été injectés dans l’économie industrielle. Ces montants comprennent des subventions, des exonérations fiscales, des prêts bonifiés, ainsi que des prises de participation par des acteurs publics tels que l'Agence des participations de l'État (APE) et Bpifrance.

Pourtant, ces financements souffrent d’un manque de coordination. Plusieurs entités interviennent sans véritable centralisation : APE, Bpifrance, Ademe ou encore les collectivités locales, souvent dans des logiques redondantes. Ainsi, l'APE et Bpifrance se partagent des participations dans certaines entreprises comme Orange, un modèle peu optimal dénoncé par la Cour des comptes.

La dispersion des moyens est encore plus visible dans le cadre du programme France 2030, lancé en 2021, où les fonds sont répartis sur 40 priorités stratégiques, contre une vingtaine recommandée. Cet éclatement réduit l’impact potentiel des investissements et limite la capacité à soutenir des filières structurantes.

Une grande partie des dépenses publiques bénéficie à des dispositifs qui favorisent des rentes plutôt que des dynamiques de transformation industrielle. Les niches fiscales et exonérations de cotisations sociales représentent entre 50 % et 66 % des enveloppes consacrées à l’industrie, mais elles ne bénéficient pas équitablement à l’ensemble des acteurs. Les grandes entreprises captent ainsi 60 % du crédit impôt recherche, un levier fiscal pourtant destiné à stimuler l’innovation. Les PME, moteur essentiel du tissu industriel français, restent sous-représentées dans ces mécanismes.

De plus, les Programmes d’investissement d’avenir (PIA), qui ont mobilisé 77 milliards d’euros depuis 2010, n'ont pas permis de générer les résultats escomptés. Les projets visant la réindustrialisation et la relocalisation ont eu un impact marginal, souvent dilués dans des projets moins prioritaires. La bataille pour attirer Tesla ou TSMC, qui ont préféré s'implanter en Allemagne, met en lumière l'incapacité française à capitaliser sur ces investissements.

Les mécanismes d’évaluation et de suivi des investissements restent largement insuffisants. Contrairement au modèle américain de la DARPA, qui peut stopper net des financements inefficaces, la France peine à mettre fin aux projets non performants. Cette absence de réactivité contribue à dilapider des ressources précieuses, tout en ralentissant la transition industrielle.

Enfin, les résultats concrets sur le terrain sont faibles. Depuis 2000, la France n’a recréé que 10 % des emplois industriels perdus, signe que les politiques de relocalisation restent largement symboliques. À cela s’ajoute une faible contribution des projets innovants de rupture dans des domaines comme la recherche spatiale ou sous-marine, où les investissements manquent d’impact tangible.

"Quand il s'agit d'offenser un homme, il faut le faire de telle manière qu'on ne puisse redouter sa vengeance" (Le Prince, 1532)

" la ruse sert plus que la force » pour « s’élever d’une condition médiocre à la grandeur " (Discours, 2, XII, 1531)

"Le sage Seigneur ne peut garder sa foi si cette observance lui tourne à rebours, et que les causes qui l’ont induit à promettre soient éteintes. […] Et jamais un Prince n’a eu défaut d’excuses légitimes pour colorer son manque de foi ; et s’en pourraient alléguer infinis exemples du temps présent, montrant combien de paix, combien de promesses ont été faites en vain et mises à néant par l’infidélité des Princes, et qu’à celui qui a mieux su faire le renard, ses affaires vont mieux." (Le Prince, 1532)

Machiavel N. (2000), Le Prince, tr. de J.-L. Fournel et J.-Cl. Zancarini, Paris, puf ; tr. de M. Gaille-Nikodimov, Paris, Le Livre de Poche, 2000 ; tr. de Y. Lévy, Paris, Garnier-Flammarion, 1980 ; tr. de G. Luciani (édition bilingue), Paris, Gallimard.

Machiavel N. (2004), Discours sur la première décade de Tite-Live, tr. de A. Fontana et X. Tabet, Paris, Gallimard.

Machiavel N. (2018), L'art de la diplomatie, Editions Perrin. Phillips T. (2017), Machiavel : leçons pour devenir un fin stratège, Maxima Laurent du Mesnil.

Joly M. (2018), Dialogue aux enfers entre Machiavel et Montesquieu, CSI Publishing Platform.
Manent P. (1977), Naissance de la politique moderne, Machiavel, Hobbes, Rousseau, Editions Payot.

LeFort C. (1972), Le travail de l’œuvre Machiavel, Editions Gallimard.

Note sur l'auteur (CV OM)

La religion a-t-elle sa place au travail ? La question revient chaque année, comme un marronnier, ou au fil des faits divers surmédiatisés comme celui de la crèche Baby Loup. L’Observatoire du fait religieux en entreprise, en partenariat avec le groupe Randstad France, sort son bilan 2014. Il souligne une augmentation des cas problématiques mais annonce des chiffres qui démontrent que ces situations restent rares : 12% des entreprises touchées et 3% par des situations « bloquées. » Le rapport a été réalisé sur la base de 1 300 questionnaires et a été présenté à l’Assemblée nationale mercredi 14 mai.
 
D’après les déclarations des rédacteurs du rapport, la crispation » a été ressentie à cause de l’affaire Baby Loup et des manifestations anti mariage homosexuel.

Le principal risque de la surmédiatisation de ce type de question est de les ériger en problème ou situation spécifique. Comme si le manager du XXIème siècle était dans l’obligation de se préparer à rencontrer de nouveaux problèmes : « absences pour fêtes religieuses, prières, mais aussi refus de travailler avec une femme... » selon la liste dressée par le quotidien Libération.
 
Le travail d’un manager reste et restera de gérer les spécificités des membres de son équipe pour créer un collectif efficace. Que les individualités soient constituées d’extrémistes de la planche à voile, de sympathisants du roller ou de cyclistes modérés. La vie privée (les croyances et les exigences de chaque collaborateur compris) est un paramètre évidemment central de la vie d’entreprise. Les convictions et les idées s’invitent dans l’entreprise dans la mesure où les relations de travail sont aussi des relations humaines. Le rôle du manager est de s’assurer que l'efficacité du collectif n'est pas affectée et que les objectifs sont tenus. Si une incompatibilité se présente, si une personne ne peut accomplir son travail pour des raisons personnelles, c’est au responsable de l’équipe de gérer cette situation.

L’environnement économique qui évolue rapidement impose ses contraintes aux entreprises qui emploient de plus en plus de personnel intérimaire, assigné à des projets ponctuels. La configuration même de l’entreprise change. Les structures pyramidales d’autrefois cèdent la place à des entreprises décentralisées, composées d’unités autonomes. Ces nouvelles entreprises sont de plus en plus polymorphes et polyvalentes, à tel point que l’on peut s’interroger sur leur efficacité et surtout sur leur gouvernance.

Cette absence de contour définitif et figé, qui inquiète parfois les actionnaires, peut être également vu comme un avantage compétitif si on compare l’entreprise à un organisme vivant qui s’adapte en permanence et tout à fait naturellement à son environnement, de plus en plus complexe. Cette structure multiforme répond au principe d’autonomie de ses entités constitutives et à un modèle de prise de décision décentralisée, indispensables pour rester "connecté" au marché.

Ce type d’organisation de travail est de plus en plus populaire en France. Selon une étude réalisée en mars 2011 par « Regus », premier fournisseur mondial d’espaces de travail, la forme d’organisation flexible est moins coûteuse et plus bénéfique que le modèle traditionnel de « bureaux fixes ». Selon cette étude, 83% des entreprises françaises proposent des modes de travail flexibles à leurs collaborateurs. Plus précisément, les employés ont moins de présence obligatoire dans les bureaux et peuvent travailler depuis chez eux, ce qui leur permet de trouver un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Les collaborateurs se sentent ainsi plus impliqués professionnellement, puisque le travail n'est plus perçu comme une source de contrainte ou de pression quotidienne.
Dans certaines sociétés, comme Shell, les bureaux nominatifs ont tendance à disparaître, les cadres travaillant soit depuis leur domicile, soit dans un « open space » anonyme au siège de l’entreprise. Cette forme est de plus en plus répandue car les employés ont des liens de subordination avec les personnes qui sont basés à l’étranger, la correspondance se faisant essentiellement par internet et plus particulièrement par "visioconférence".

IBM est connu par son approche révolutionnaire du processus créatif. Ce géant de l’informatique crée des équipes ad hoc le temps d’un projet, qui sont composées de spécialistes venus de divers domaines de compétence. Ce type d’organisation transversale du travail est également mis en place dans d’autres entreprises de haute technologie, qui sont à la recherche d’une pus grande créativité et d’une liberté d’action de leurs collaborateurs. Dans cette organisation dynamique, les liens de subordination ne sont pas toujours bien définis, le responsable de l’équipe jouant plus un rôle de coordinateur que de dirigeant.

Dans le secteur aérospatial, chez EADS, on expérimente aujourd’hui de nouvelles formes d’entreprises de demain, ayant une configuration dite "semi-flexible". Ces entreprises sont orientées essentiellement vers l’acquisition d’une flexibilité opérationnelle, leur design étant influencé par les fluctuations de l’environnement stratégique. Ce dernier est certes dynamique, mais tout à fait prévisible, car son évolution est rythmée par des cycles de longue durée.

Certaines entreprises comme Ineo GDF-Suez épousent ce principe de flexibilité, en adaptant leur périmètre d’activité à l'évolution de leurs marchés. Ainsi, Ineo GDF-Suez a adopté une configuration protéiforme des équipes et des métiers, afin de suivre au mieux ses projets. Cette adaptabilité est devenue possible grâce à son management participatif, fondé sur l’innovation permanente et sur un modèle décisionnel décentralisé. En quelque sorte, Ineo a « fédéralisé » son système de gouvernance en déléguant un maximum de compétences et d'autonomie à l'échelon le plus proche du client. Plus l'espace décisionnel se rapproche du terrain, plus la réactivité de l'ensemble est avérée. Pour Ineo GDF-Suez, cette forme d'organisation n'est pas dénuée d'intérêt: un modèle hiérarchique traditionnel sous-tendrait toutes les difficultés du monde à affecter efficacement les compétences hétérogènes de 15000 collaborateurs... aux 55000 projets pilotés par l'entreprise chaque année! La configuration souple d'Ineo est alors revendiquée comme le meilleur moyen de couvrir l’ensemble de la chaîne de valeur, et de proposer des solutions globales à ses clients. C’est également un gage de stabilité en période de crise économique.

On peut d’ailleurs constater que l’activité d’Ineo GDF-Suez a continué à progresser lors de la crise de 2008-2009. Car l’originalité d’Ineo GDF-Suez consiste précisément en ce qu’elle n’est pas définie par sa spécialisation et son corps de métier, mais par la multiplicité de ses compétences. En quelque sorte, Ineo GDF-Suez est un exemple même d’entreprise « biologique », qui adapte son fonctionnement à la dynamique du marché, et accumule par la même occasion des savoir-faire incrémentaux. Du point de vue de la GRC, l'entreprise parvient ainsi à nouer un dialogue permanent avec ses clients qui deviennent parties prenantes du processus productif et décisionnel. Moralité: Ineo GDF-Suez vit, et fait vivre son marché.

Pour conclure, les entreprises de demain auront une configuration évolutive. Elles seront en quête de nouveaux moyens afin d’éviter la réduction brutale de ses capacités productives (chômage partiel) en cas d’annulation de commandes. Elles chercheront à gérer au mieux le temps de travail et les impératifs de production.

Leur modèle organisationnel sera le produit d’une relation interactive entre les managers et les employés. Leur système décisionnel sera décentralisé et démocratisé au maximum. Elles cultiveront l’esprit d’innovation permanente et seront à la fois plus flexibles et plus « humaines ». Leur contour sera défini par un dialogue permanent avec les clients et les fournisseurs, mais aussi avec la collectivité. Elles devront produire non seulement de la valeur en termes financiers, mais aussi et surtout de la valeur « humaine ».


C.-A. Delou