Premier enseignement majeur : la hausse du taux d’absentéisme ne s’explique pas par une multiplication des absences de courte durée. Celles-ci restent nombreuses – 44 % des arrêts concernent des périodes de 1 à 3 jours – mais leur impact sur le taux global est marginal, inférieur à 0,2 point. À l’inverse, ce sont les arrêts longs qui structurent la dynamique actuelle. Les arrêts de plus de deux mois représentent désormais plus des deux tiers du taux global. Plus encore, les arrêts de plus de six mois pèsent à eux seuls 2,1 points du taux global en 2025, contre 1,6 point en 2022, d’après l’étude détaillée du Datascope.

Cette évolution est déterminante pour les entreprises. Elle signifie que le sujet principal n’est plus la gestion de l’absentéisme ponctuel, mais la prévention des situations de rupture durable avec le travail. Le coût organisationnel, humain et économique se concentre désormais sur une minorité de situations longues, mais lourdes.

Le baromètre met également en lumière une progression marquée chez les jeunes actifs. L’absentéisme augmente de 10 % chez les moins de 30 ans et de 11 % chez les 30-35 ans, selon les données reprises par TF1 Info. Au-delà de la hausse, Axa décrit un profil d’absentéisme particulier. Les jeunes salariés cumulent plusieurs caractéristiques : une fréquence élevée d’arrêts courts, souvent liée à des épisodes épidémiques, mais aussi une progression des arrêts répétés et, surtout, une montée des arrêts longs.
Les données détaillées montrent que les moins de 30 ans atteignent 105 arrêts pour 100 salariés sur un an, avec 57 % d’arrêts de 1 à 3 jours. Parallèlement, ils sont fortement concernés par les arrêts de longue durée. Dans cette tranche d’âge, les troubles psychologiques représentent 51 % des arrêts longs. Pour les managers, ce double profil – absences fréquentes et fragilité sur les arrêts longs – renvoie à des enjeux de socialisation professionnelle, de stabilité des parcours et de conditions d’entrée dans l’emploi.
Autre évolution structurante : la progression de l’absentéisme chez les cadres. Longtemps moins exposés, ils connaissent désormais une hausse de 8 % en 2025, selon TF1 Info. Le phénomène reste quantitativement plus limité que dans d’autres catégories, mais il est qualitativement stratégique. Axa souligne que la durée moyenne des arrêts des cadres dépasse désormais celle des non-cadres. Chez les hommes cadres de 30 à 45 ans, l’absentéisme progresse de 16 % et que la fréquence des arrêts de plus de six mois bondit de 38 %.

Le point central du baromètre Axa concerne la santé mentale. Les troubles psychologiques s’imposent désormais comme la première cause des arrêts longs. Chez les moins de 30 ans, ils représentent 51 % des arrêts de longue durée. Chez les 30-35 ans, cette part atteint 54 %. L’étude met également en évidence un rajeunissement des situations : l’âge moyen de survenue de ces troubles passe de 43,3 ans en 2019 à 40 ans en 2025.
Ce déplacement générationnel est un signal fort. Il traduit une exposition plus précoce aux risques psychosociaux, mais aussi une moindre capacité d’absorption des tensions professionnelles.

 

À quelques semaines des pics d’activité estivaux, les entreprises des secteurs les plus dépendants des saisonniers — tourisme, agriculture, commerce ou logistique — anticipent une saison sous tension. Selon une enquête menée par Staff & Go auprès de 3 075 entreprises, les difficultés de recrutement s’installent durablement et pourraient affecter l’organisation et la performance des structures concernées.

Les besoins restent importants. Dans cinq secteurs clés, près de 467 600 recrutements saisonniers sont attendus, selon les données de France Travail relayées par Staff & Go le 30 mars 2026. L’hébergement-restauration concentre à lui seul environ 190 300 postes, suivi par l’agriculture avec 171 700 recrutements potentiels.

Toutefois, ces volumes ne sont pas entièrement couverts. Près de 47 % des entreprises n’ont pas réussi à pourvoir la totalité de leurs besoins pour la saison estivale, selon la même étude. Si 53 % déclarent avoir recruté l’ensemble des profils recherchés, une part significative des employeurs reste confrontée à des postes vacants.

Cette situation reflète un marché du travail déséquilibré. Les besoins sont diffus, souvent limités à quelques postes — 41 % des entreprises recherchent moins de dix saisonniers — mais généralisés sur l’ensemble du territoire et des secteurs.

La perception d’un durcissement du marché se confirme. Près de 49 % des entreprises estiment qu’il est plus difficile de recruter des saisonniers qu’au cours des années précédentes, selon Staff & Go. Cette tension s’inscrit dans un contexte plus large. En effet, 56 % des entreprises considèrent que le contexte politico-économique complique davantage leurs recrutements. Inflation, incertitudes économiques et évolution des attentes des candidats contribuent à réduire le vivier disponible.

Dans ce cadre, les entreprises privilégient des stratégies de recrutement sécurisées. La réembauche d’anciens saisonniers reste le principal levier (49 %), devant les candidatures spontanées (42 %) et le bouche-à-oreille local (38 %). Cette dépendance à des réseaux de proximité traduit une difficulté à élargir les sources de recrutement.
 

Au-delà de la recherche de candidats, les entreprises doivent gérer une complexité administrative importante. Selon l’enquête, 67 % des recruteurs consacrent plus de 30 minutes à chaque embauche. Dans les cas de recrutements massifs, cette charge devient significative. « À lui seul, le recrutement de 100 saisonniers peut représenter 125 heures d’administratif, soit plus de 3 semaines de travail à temps plein consacrées à des tâches non productives », indique Julie Ferras, gestionnaire RH chez Intersport.

Les risques d’erreur sont également identifiés comme un point de vigilance. La rédaction et l’envoi des contrats représentent la principale source de difficulté pour 27 % des entreprises, suivis des formalités préalables à l’embauche (22 %). Ces contraintes sont d’autant plus marquées que 54 % des entreprises déclarent gérer ces tâches de manière manuelle.
 

Ces difficultés de recrutement ne sont pas sans conséquences. Elles peuvent affecter directement la capacité des entreprises à absorber les pics d’activité estivaux. Dans certains secteurs, les saisonniers représentent une part significative des effectifs, pouvant atteindre jusqu’à 80 % des recrutements sur certaines périodes, selon le témoignage de Julie Ferras (Staff & Go, 30 mars 2026).

Le risque principal réside dans une sous-capacité opérationnelle. Des postes non pourvus peuvent entraîner une dégradation de la qualité de service, des tensions sur les équipes permanentes et, à terme, une perte de chiffre d’affaires.

Par ailleurs, les contraintes organisationnelles limitent les solutions alternatives. Le recours aux mineurs, souvent évoqué, reste difficile à mobiliser : 43 % des entreprises citent les contraintes légales et administratives comme principal frein, 38 % l’incompatibilité des missions et 35 % des horaires inadaptés. En outre, les entreprises doivent anticiper leurs besoins sans garantie de pouvoir recruter les profils nécessaires, ce qui renforce les risques liés à la planification de la saison.

La prise de conscience est de plus en plus présente parmi les entreprises. Pour les PME et ETI, on voit apparaître des solutions pour gérer les risques d’atteinte aux actifs, à la réputation de marque, à la défaillance de fournisseur, à l’espionnage industriel. Face à un risque, il y a deux possibilités : agir pour le réduire ou le transférer à un tiers. Les petites et moyennes entreprises n’ont pas l’expertise ni les moyens financiers de gérer le risque sécuritaire en propre. Elles vont avoir tendance à externaliser la gestion du risque vers des entreprises spécialisées et garantes de la souveraineté économique. Ces prestataires français, généralistes en intelligence économique comme le leader européen l’ADIT, ou spécialistes en cybersécurité comme Stoïk, sont capables de protéger le patrimoine des entreprises françaises, en prenant en compte l’effet drapeau : le patriotisme économique. Il s’agit de protéger le patrimoine économique, tout en veillant à préserver l’implantation du tissu économique et social sur le territoire français. À partir du moment où les PME et ETI ont un ancrage local en France qui les empêche de se délocaliser pour diverses raisons, il faut préserver simultanément les intérêts de l’entreprise et ceux de la France. C’est la principale difficulté dans la gestion des risques liés à la manipulation d’information sur les réseaux sociaux, au changement brutal de réglementation, ou à l’atteinte à la propriété intellectuelle. Les services de l’État, du premier cercle de renseignement, comme la DGSI ou la DRSD, peuvent également sensibiliser les dirigeants d’entreprises françaises au risque provenant de l’ingérence étrangère. 

 

L’extraterritorialité du droit conçu au départ aux États-Unis pour lutter contre la corruption a changé de nature. C’est devenu progressivement une arme juridique au service des intérêts économiques américains, pour sanctionner les concurrents étrangers à partir de leur territoire d’origine comme Siemens, Alsthom, BNP Paribas, etc. L’extraterritorialité présente deux avantages. Elle oblige les firmes qui nouent des transactions à l’international d’adopter les normes comptables, financières, juridiques, administratives et fiscales américaines, en donnant un coup d’avance dans la compétition aux entreprises américaines. Elle oblige à négocier avec l’administration américaine en cas de contentieux, en cédant des parts sociales, ou en payant de lourdes amendes ce qui fournit un avantage supplémentaire aux compétiteurs américains. L’effet drapeau joue à plein dans les échanges internationaux en faveur des États-Unis, si on rajoute de surcroît la monnaie de référence, le dollar, avec les outils numériques et l’IA américaine.  

En creux, la stratégie américaine illustre une faiblesse structurelle en France pour aborder la compétition internationale, la stricte séparation du secteur public vis-à-vis du secteur privé, et, à l’intérieur du secteur public la stricte séparation des administrations. Pour obérer ce cloisonnement l’argument est toujours le même. Il s’agit en principe d’éliminer les conflits d’intérêts, en évitant le mélange des genres. Pourtant les américains le pratiquent avec succès le mélange des genres lorsqu’ils instaurent l’extraterritorialité du droit pour soutenir leurs entreprises dans la compétition internationale. En conséquence, on peut se demander s’il n’y a pas en France une autre raison, plus politique, pour défendre le cloisonnement. L’amiral Pierre Lacoste fournit un embryon de réponse à travers cet extrait provenant de son ouvrage : 

« J’avais demandé à plusieurs reprises au président de la République (François Mitterrand) le rétablissement du Comité interministériel du renseignement, dont j’avais fait partie lors de mon affectation à Matignon. La première demande est restée sans réponse, la seconde reçut un avis négatif ; j’ai très vite compris que c’était contraire à ses conceptions… Pour un si grand artiste en tactiques et manœuvres politiciennes, rien n’était plus important que d’empêcher les différents réseaux de communiquer entre eux, de se comprendre, pour peut-être finir par s’entendre. Le maître mot est toujours le même : diviser pour mieux régner ! C’est la plus ancienne et la plus sûre des recettes des hommes de pouvoir. Les tenants du consensus, les hommes de bonne volonté, sont des empêcheurs de gouverner en rond ! »

La plupart du temps le cloisonnement des informations public/privé pour renforcer le pouvoir politique au détriment du pouvoir économique, affaiblit la compétitivité des entreprises françaises, face à leurs concurrents dans le reste du monde. En élargissant le périmètre de comparaison à l’Allemagne, l’Italie, le Japon, la Chine, on s’aperçoit que ces pays ne possèdent pas forcément l’arme juridique de l’extraterritorialité. Pourtant, ces pays sont plus compétitifs à l’export que la France, grâce aux passerelles entre l’administration publique et l’entreprise privée.    

 

Les entreprises rendent des comptes à leurs actionnaires. À partir du moment où la provenance des capitaux provient de l’étranger, on perd l’effet drapeau : le patriotisme économique. C’est le cas des multinationales françaises du CAC 40, qui sont contrôlées de manière générale à plus de 50% par des fonds de pension anglo-saxons et par des fonds souverains en provenance des émirats. Elles réalisent également plus de 50% de leur chiffre d’affaires en dehors de la France et de l’Europe, et emploie plus de personnel à l’étranger que dans le pays d’origine de la marque. Cette disparition de l’effet drapeau pour les multinationales françaises les rend plus vulnérables au discours protectionniste américain pour produire aux États-Unis et contourner les barrières douanières, et plus sensibles à l’instabilité fiscale en France pour déplacer un siège social ou délocaliser massivement à l’étranger. Les grandes firmes françaises ont les moyens juridiques et techniques de lutter contre l’ingérence étrangère à travers les cyberattaques, les risques d’espionnage. Elles sont en mesure de relever le défi de la bataille informationnelle sur la réputation et la normalisation. Elles ont conscience des risques, et se prémunissent de la guerre économique en recrutant des lobbyistes professionnels, des juristes, des consultants en sécurité industrielle, des spécialistes du renseignement. Par contre, elles sont vulnérables à la perte d’effet drapeau en protégeant d’abord leurs intérêts avant les intérêts de la France, ce qui n’est pas le cas, ni pour les géants américains en raison de l’abondance des capitaux sur le sol des USA, ni pour les géants chinois en raison de leur nationalisation à 90% par le Parti Communiste. Dans ces conditions, les champions de l’économie américaine ou chinoise sont placés naturellement sous le parapluie protecteur de l’appareil d’État qui s’étend avec l’extraterritorialité du droit, lorsque les grandes firmes françaises sont davantage livrées à elles-mêmes, pour assurer leur sécurité économique à travers le monde. 

 

En France, il faut sortir de la posture d’un « État providence », qui dépense sans compter les richesses produites par le secteur privé, en faisant fuir les talents et les entreprises à l’étranger, en raison du poids des normes, de l’excès de taxes et des leçons de morale anticapitaliste. 

Comme le précise Giuliano da Empoli, le monde d’aujourd’hui est régi par le retour des empires. Un pouvoir impérialiste fonctionne en vase clos en ayant tendance à produire son propre chaos dans la société. Pour éviter une implosion de l’empire, il faut alors exporter le chaos au-delà des frontières nationales. Ce raisonnement pousse à étendre l’empire par la conquête de nouveaux territoires avec l’accaparement de ressources, par l’annexion, la négociation ou la coercition, afin de préserver le pouvoir politique en place. 

Dans ces conditions, la compétition économique des entreprises devient le prolongement naturel de la rivalité entre États. Dans certains cas, la conquête ou la perte de parts de marché d’une entreprise peut résulter d’une distorsion de concurrence, provoquée par l’intervention diplomatique, militaire, politique et de renseignement d’un État. Cette situation nécessite d’établir l’action d’un « État stratège », d’une part pour protéger les intérêts vitaux de l’économie nationale et de ses champions, et d’autre part pour partir à la conquête de nouvelles zones d’influence. 

En France, « l’État stratège » devrait concentrer son action : pour limiter les dépendances technologiques de l’économie nationale (brevets, matières premières, capitaux) ; pour (re)localiser l’activité industrielle nécessaire à la souveraineté nationale en diminuant le coût du travail, les taxes et les normes ; en aidant les entreprises à se projeter sur les marchés extérieurs par des traités de libre échange gagnant-gagnant ; en luttant dans la compétition informationnelle par des mesures de cybersécurité avec une technologie souveraine ; en luttant contre la prédation économique pour éviter l’espionnage industriel, le rachat de firmes, la fuite des talents, la corruption, l’exode des capitaux. 

Une mesure hautement symbolique pourrait consister à transformer tout ou partie du régime de retraite par répartition, vers un régime de retraite par capitalisation. Cela permettrait de flécher l’épargne des français vers les besoins d’investissement de l’économie nationale, tout en individualisant le régime de retraite, face aux blocages très coûteux pour réformer un système universel.   

 

La réforme des aides pour un contrat d’apprentissage cible explicitement les formations du supérieur. Selon La Tribune, l’aide maximale versée aux entreprises de moins de 250 salariés serait ramenée à 4 500 euros pour l’embauche d’un apprenti préparant un BTS, et à 2 000 euros pour un diplôme d’ingénieur, une licence ou un master. En parallèle, pour les entreprises de 250 salariés et plus, l’aide serait plafonnée à 1 500 euros pour les diplômes de niveau bac + 2 et à 750 euros pour les formations longues. Or, ces montants sont nettement inférieurs aux dispositifs antérieurs, ce qui modifie l’équilibre économique de chaque embauche et, par conséquent, les perspectives d’emploi dans ces filières.

Le gouvernement assume un objectif budgétaire clair. D’après les informations relayées par CNews, la baisse des aides doit générer environ 200 millions d’euros d’économies dès 2026 et jusqu’à 700 millions d’euros d’ici 2027. Cette logique d’économies intervient alors que l’apprentissage avait fortement progressé ces dernières années, atteignant près d’un million de contrats en cours en 2024 selon des données publiques du ministère de l’Économie. La question centrale devient celle de l’impact sur l’emploi : un moindre soutien public pourrait freiner l’embauche d’apprentis, notamment dans les secteurs à forte intensité de compétences.

Pour les entreprises, la baisse des aides à l’embauche change concrètement la donne. En effet, l’aide est versée uniquement pour la première année du contrat, comme le rappelle le site officiel Service-Public.fr. Ainsi, la réduction des montants accroît le reste à charge pour l’employeur, en particulier pour les études longues comme les cursus d’ingénieurs. Dans un contexte de ralentissement économique, ce surcoût peut peser sur la décision d’embauche et donc sur le volume global d’emploi en apprentissage.

Du côté des jeunes, les conséquences peuvent être directes. L’apprentissage constitue un levier majeur d’insertion et d’accès à l’emploi durable, en particulier pour les étudiants en BTS et pour les futurs ingénieurs. Or, la diminution des aides à l’embauche pourrait conduire certaines entreprises à limiter les offres de contrats, notamment dans les secteurs technologiques ou industriels où les études sont longues et coûteuses. Le signal envoyé au système éducatif est fort. L’apprentissage avait été encouragé comme un outil stratégique d’insertion et de compétitivité des entreprises. Aujourd’hui, la priorité affichée est celle des économies budgétaires.

Si l’aide de 6 000 euros pour l’embauche d’un apprenti en situation de handicap est maintenue le recentrage global du dispositif modifie la trajectoire du modèle. À court terme, les entreprises devront ajuster leurs prévisions d’embauche. À moyen terme, le marché de l’emploi des jeunes diplômés pourrait connaître une phase de ralentissement, avec un risque de tension accrue entre offre de formation et besoins réels des employeurs.

Le recrutement des cadres connaît un net ralentissement après plusieurs années de forte dynamique. En 2025, seules 8 % des entreprises déclarent avoir embauché ou envisager d’embaucher un cadre, un point bas inédit depuis 2021. Cette contraction traduit un changement de cycle, marqué par la fin du rattrapage post-crise et par un environnement macroéconomique moins porteur.

Derrière ce chiffre, les volumes reculent durablement. Les embauches de cadres devraient s’établir sous le seuil des 300 000 recrutements annuels, confirmant une baisse amorcée dès 2024. Le recrutement n’est plus un levier de croissance mais un centre de coût scruté, soumis à des arbitrages de plus en plus stricts dans les conseils de direction.

Si le recrutement recule, il ne disparaît pas. Les grandes entreprises maintiennent des embauches ciblées, souvent concentrées sur des fonctions critiques, liées à la transformation numérique, à la conformité réglementaire ou à la performance opérationnelle. Cette stratégie permet de préserver les compétences clés tout en limitant l’impact financier global.

Dans les PME et les TPE, la logique est différente. Le recrutement est plus souvent gelé que redimensionné, faute de visibilité sur l’activité future. La faiblesse de l’investissement et la confiance économique dégradée incitent les dirigeants à différer les décisions plutôt qu’à s’engager. Ce climat d’attentisme explique pourquoi un éventuel rebond du recrutement reste conditionné à un redémarrage clair de la croissance et de l’investissement productif.