Les Ministres de Plein Exercice

François Bayrou a opté pour des personnalités expérimentées, alliant anciens ministres et figures nouvelles :

Nom	Portefeuille
Élisabeth Borne	Ministre d'État, Éducation nationale, Enseignement supérieur et Recherche
Manuel Valls	Ministre d'État, Outre-mer
Gérald Darmanin	Ministre d'État, Garde des Sceaux, Justice
Bruno Retailleau	Ministre d'État, Intérieur
Catherine Vautrin	Travail, Santé, Solidarités et Familles
Éric Lombard	Économie, Finances, Souveraineté industrielle et numérique
Sébastien Lecornu	Armées
Rachida Dati	Culture
François Rebsamen	Aménagement du territoire, Décentralisation
Jean-Noël Barrot	Europe et Affaires étrangères
Agnès Pannier-Runacher	Transition écologique, Biodiversité, Forêt, Mer et Pêche
Annie Genevard	Agriculture et Souveraineté alimentaire
Laurent Marcangeli	Action publique, Fonction publique et Simplification
Marie Barsacq	Sports, Jeunesse et Vie associative

Les Ministres Délégués

Les ministres délégués soutiennent les actions des ministères principaux, avec des portefeuilles souvent techniques et stratégiques :

Nom	Portefeuille
Patrick Mignola	Relations avec le Parlement
Aurore Bergé	Égalité entre les femmes et les hommes, Lutte contre les discriminations
Sophie Primas	Porte-parole du gouvernement
Philippe Baptiste	Enseignement supérieur et Recherche
François-Noël Buffet	Rattaché au ministère de l’Intérieur
Astrid Panosyan-Bouvet	Travail et Emploi
Yannick Neuder	Santé et Accès aux soins
Charlotte Parmentier-Lecocq	Autonomie et Handicap
Amélie de Montchalin	Comptes publics
Marc Ferracci	Industrie et Énergie
Véronique Louwagie	Commerce, Artisanat, PME, Économie sociale et solidaire
Clara Chappaz	Intelligence artificielle et Numérique
Nathalie Delattre	Tourisme
Patricia Mirallès	Mémoire et Anciens combattants
Valérie Létard	Logement
Philippe Tabarot	Transports
Françoise Gatel	Ruralité
Juliette Méadel	Ville
Benjamin Haddad	Europe
Laurent Saint-Martin	Commerce extérieur, Français de l’étranger
Thani Mohamed Soilihi	Francophonie et Partenariats internationaux

Les Ressources humaines n’ont jamais été aussi cruciales pour l’avenir des entreprises. De plus en plus mises en avant, elles sont la pierre angulaire de beaucoup de stratégies dans le secteur des sociétés.

Un article en ligne du Journal du Net (JDN), explique combien les ressources humaines sont devenues primordiales au sein de l’entreprise. Davantage sollicitées que par le passé,  « leurs missions auprès de la direction n’ont jamais été aussi stratégiques. Par ailleurs, ils doivent répondre aux nouveaux besoins des collaborateurs, des besoins qui reflètent les évolutions de la société et le développement des nouvelles technologies dans le quotidien. »

Il fut un temps où les entreprises cherchaient et mettaient en avant les employés prometteurs pour la société. Ces « hauts potentiels » étaient dans la ligne de mire des chefs d’entreprise, qui s’assuraient de leur motivation et de leur implication dans la société. Mais, comme le souligne le Journal du Net, désormais, « à long terme, l’entreprise devra accorder autant d’attention à chaque employé, quel que soit son niveau dans l’organisation. Nous allons vers une « gestion des talents individualisée », qui valorisera chaque individu. »

Chaque employé étant à valoriser, l’article ajoute que les ressources humaines « devront être en mesure de proposer aux employés un parcours individualisé, de les conseiller sur les formations à suivre, les orientations que peuvent prendre leur carrière. »

L’article du JDN va même jusqu’à parler de l’ « expertise des collaborateurs et de leur capacité à travailler ensemble », qui pourraient remplacer à long terme les « managers ». Car des nouveautés apparaissent dans la fonction de RH au sein de l’entreprise : de nouveaux outils sont désormais de plus en plus proposés aux employés, afin de valoriser chacun : « Afin de permettre aux employés de développer leurs compétences et de mieux comprendre les métiers de l’entreprise, des programmes de rotation et d’échanges de poste sont mis en place. »

Ces nouveaux modes de management qui commencent à voir le jour laisse penser que les Ressources humaines seront de plus en plus sollicitées, pour le bien commun des employés en entreprise.

Sans vouloir m’exprimer à sa place, je pense que cette idée – originale à l’époque - semblait très naturelle pour Jean-Claude Cottet-Moine. Conscient des potentialités d’internet dès ses débuts, il souhaitait les mettre à profit en matière de recherche et de transactions immobilières. Tout en accompagnant l’évolution des modes de vie et de consommation, il s’agissait de se servir de la puissance du web pour optimiser la relation jusque-là très traditionnelle entre un vendeur et un acquéreur. Jean-Claude Cottet-Moine était à la fois très lucide sur les évolutions de notre société et intuitif quant aux possibilités offertes par la technologie.

La force de l’idée du fondateur est d’avoir compris avant tout le monde les potentialités du web en termes de « vitrine » pour les biens immobiliers, comparativement à une agence classique. Lorsque Jean-Claude Cottet-Moine lance son idée, elle revêt à la fois un côté pionnier et visionnaire. Pionnier parce que de nouvelles méthodes et pratiques ont été introduites dans un secteur d’activité qui s’y refusait jusque-là ; visionnaire parce qu’il fallait avoir de l’audace et une certaine finesse pour comprendre les potentialités d’un outil balbutiant. On constate aujourd’hui que ce modèle grimpe de façon continue en termes de part de marchés, et que les réseaux traditionnels se sont mis aux outils web…

A cette époque, en effet, nous adoptions la même vision stratégique des potentialités du web dans le domaine de l’obtention de prêts immobiliers. Il s’agissait de mettre en concurrence en ligne des offres de crédits immobiliers et des établissements bancaires. C’était alors une idée neuve. Des considérations similaires nous ont donc conduits à des développements parallèles, dans des secteurs connexes. Dans les deux cas, il s’agissait de tracer un trait d’union entre ce que la technologie permet d’un côté, et l’évolution des modes de vie et des attentes des usagers de l’autre.

A l’instar de l’édition, des médias ou de la musique, on constate aujourd’hui une fracture nette entre ceux qui ont pris la mesure des bouleversements technologiques et pris le virage numérique, et les autres. Le web est devenu, depuis un certain temps déjà, le premier média de consommation de certains produits, dont l’immobilier.

Au début, l’entreprise avait une dimension locale, c’est vrai. Capifrance a d’abord couvert le département de l’Hérault, avant de s’étendre à toute la région Languedoc-Roussillon. Sa forte croissance et l’attractivité du concept ont, progressivement, créé les conditions de son développement à plus grande échelle.

Notre fonctionnement repose avant tout sur la suppression des coûts fixes qui nous apparaissent superflus. Cela permet une meilleure répartition de la valeur créée entre l’agent mandataire et les clients. Notre fonctionnement repose donc sur un modèle « gagnant-gagnant-gagnant ». Sans coûts d’infrastructures, ni coûts salariaux, nous pouvons proposer une meilleure rémunération des agents mandataires : aujourd’hui un agent mandataire perçoit chez Capifrance entre 70 % et 98 % des honoraires sur une transaction, contre une moyenne de 30 à 40 % dans une agence traditionnelle. Nous doublons quasiment la rémunération des agents mandataires par rapport aux pratiques des réseaux classiques. Pour le client, nous arrivons à proposer des honoraires de transaction au « juste prix », compte tenu du fait que nos prix n’intègrent pas de charges fixes. Nous pouvons également, de ce fait, nous permettre des taux de marges inférieurs.

L’efficacité de notre modèle, nous la mesurons aux tentatives d’imitation : en l’espace de 5 ans, ce sont plus de 70 réseaux d’agents mandataires qui se sont créés, avec des fortunes diverses. Même les réseaux d’agence classiques s’y sont mis dans une certaine mesure. Mais il y a moins de 5 réseaux qui comptent plus de 500 négociateurs. Une dizaine d’autres en compte une centaine environ, et le reliquat est constitué de petits réseaux comptant seulement quelques dizaines de personnes.

Puisqu’il faut savoir agir en premier lieu sur le pouvoir d’achat, le premier avantage pour le client sur lequel nous insistons est celui du coût de transaction, que nous pouvons tailler au plus juste compte tenu de l’absence de coûts fixes.

Le deuxième avantage pour le client repose sur l’étendue de l’offre, construite sur la puissance et l’exhaustivité de l’outil internet. Notre fonctionnement en réseau, avec un maillage dense sur certaines portions du territoire, nous permet d’obtenir un panel d’offres bien plus vastes que pour une agence traditionnelle, qui, sur une surface, équivalente, ne va disposer en moyenne que de deux ou trois salariés chargés de la prospection.

La disponibilité de nos agents mandataires constitue le troisième avantage. Nos agents sont des indépendants, avec donc une forte volonté de faire fonctionner leur entreprise. Cela implique une propension certaine à la flexibilité, envers les vendeurs comme envers les acquéreurs. Nos agents mandataires font généralement preuve d’une très grande disponibilité, pendant et en dehors des horaires de bureaux, semaine, soir et week-end. Une des clés de notre succès repose sur notre capacité d’adaptation aux nouveaux modes de vie de couples d’actifs, travaillant souvent tous les deux et parfois en horaires décalés.

Le dernier avantage qui me vient à l’esprit est celui de la proximité : nos agents mandataires travaillent où ils habitent. Ce n’est pas nécessairement le cas de tous les salariés d’une agence classique. Cela confère à nos agents une connaissance très fine de ce qui fait l’intérêt et la valeur d’un bien en dehors des murs : commerces, écoles, réseaux de transports en communs, administrations, infrastructures sportives… Son bureau étant son domicile, il a une excellente connaissance du quartier, du marché, des biens qui s’y trouvent et des prix pratiqués. Du côté des vendeurs, cela nous donne une plus grande légitimité dans les évaluations tarifaires que nous pouvons réaliser. Mais cela nous permet aussi de renseigner au mieux les acheteurs sur l’environnement du bien qu’ils souhaitent acquérir. Nous constatons qu’en termes de qualité de la relation que nos commerciaux entretiennent avec leurs clients, c’est un vrai plus.

Nous avons une ambition et un objectif : aucun Français ne doit être à plus de 30 kilomètres d’un agent mandataire susceptible de lui apporter les savoir-faire et les solutions CapiFrance. Cela signifie très concrètement, selon nos estimations, 2500 à 2800 conseillers répartis sur le territoire national, y compris à l’Outre-Mer où nous sommes déjà présents. Cet objectif nous impose naturellement de recruter de nouveaux conseillers, puisque pour l’atteindre, il va nous falloir doubler nos effectifs.

Nous mettons en œuvre actuellement un des parcours de formation les plus complets en France, avec 25 modules totalisant plus de 350 heures de formation. En fonction des profils, la personne recrutée pourra bénéficier de tout ou partie de ces 25 modules, sur une période pouvant aller jusqu’à 24 mois. Notre formation permet à quiconque ambitionne de faire carrière dans l’immobilier d’acquérir les compétences, le savoir-faire et le savoir-être requis. Si la formation de base concerne l’acquisition de compétences en matière de ventes de bien anciens auprès de particuliers ou de personnes morales, les modules complémentaires permettent également pour les agents mandataires qui le souhaitent de se spécialiser sur certains marchés ou certains types de biens : location, vente en viager, investissement locatif, vente de biens professionnels ou de fonds de commerce.

Notre organisation est en réalité très classique, avec une hiérarchie en charge du pilotage du réseau. Nous disposons ainsi d’un siège et d’une équipe conséquente de 76 collaborateurs à Montpellier, répartie en services : communication, marketing, comptabilité, services juridiques… Le siège assure la direction de l’ensemble du réseau mais aussi une partie des formations, même si celles-ci sont également décentralisées.

La gouvernance du réseau en organisée en 5 directions régionales, qui elles-mêmes pilotent 65 coaches répartis sur l’ensemble du territoire. Ces coaches sont des conseillers immobiliers, ayant la fonction de responsables commerciaux et une mission d’animation commerciale de leur(s) département(s). Chaque coach gère une trentaine d’agents mandataires. Cette animation du réseau se double d’une mission d’accompagnement dans la montée en compétences des agents mandataires. Les coaches sont aidés dans cette mission par 220 formateurs de terrain. Comme l’indique leur fonction, ces derniers ont pour l’essentiel une mission de formation, de manière à être certains que nos valeurs et nos méthodes sont partagées à l’identique par l’ensemble du réseau. Cette structure hiérarchisée nous permet de maîtriser le réseau et de nous assurer du niveau de sécurité et de qualité de service.

Du côté des acquéreurs, dès qu’il est question de signature d’un compromis de vente, notre service juridique va accompagner l’agent mandataire en charge du dossier, pour que le compromis soit signé, conformément à la réglementation, chez un notaire. Tous nos compromis sont signés chez un notaire. Une fois signés, tous les compromis sont également contrôlés au siège, avec une attention particulière pour toutes les obligations reposant à la fois sur l’acheteur (obtentions du crédit…) et sur le vendeur (diagnostics…). Notre service juridique va aider acheteurs et vendeurs à lever l’ensemble des conditions suspensives sur une vente, pour que la signature puisse se faire dans les meilleures conditions possibles, à la date convenue. Nos agents mandataires ne sont jamais seuls, d’une part, et nos clients signent l’ensemble des démarches chez un officier ministériel, d’autre part. Ce sont des gages de sécurité qui sont souvent sous-estimés.

La première, celle des contrôlantes qui renforcent le reporting. Elles engagent leurs forces vives à consacrer une partie - parfois majeure - de leur temps de travail à compiler et à transmettre des indicateurs aux échelons supérieurs. Cet accès aux données est rassurante, et donne probablement aux dirigeants un sentiment de contrôle. Cette approche a cependant un impact fort sur l'entreprise : elle devient moins réactive, moins souple, et toujours plus avide de données avant de faire des choix ou de décider. Ces délais croissants de prise de décision deviennent problématiques, puisque dans un environnement instable, les données sont par nature changeantes. Plus le temps entre la collecte des informations et la décision est important, plus il y a de chances pour que les informations de départ ne soient plus valables. 
 
La deuxième catégorie est celle des attentistes. Chaussant de belles oeillères, elles poursuivent leur activité comme si rien ne changeait. Elles sont souvent dans des secteurs où la rentabilité est forte : assises sur une rente, elles n'ont pas l'énergie ou l'envie pour anticiper et changer les choses. Un des éléments clés d'une dynamique de changement se situe dans l'insatisfaction ressentie par rapport à la situation vécue. Dans le cas des attentistes, le confort est trop important pour risquer de le perdre. Les opérateurs téléphoniques français face à l'arrivée du quatrième acteur en sont un bon exemple : la date d'arrivée était connue très en avance (plusieurs années), l'approche "agressive" était prévisible compte tenu de la culture marketing du nouvel entrant, et pourtant l'année qui a suivi a vu les opérateurs historiques souffrir, se plaindre, et mettre en place des plans sociaux ou des plans de restructurations importants, en subissant la réalité.
 
La troisième catégorie concerne enfin les entreprises qui ont la conviction que l'innovation (de service, de produit, de marché, de business model...) est vitale pour leur pérennité et leur prospérité. Elles placent donc leur effort dans l'innovation, en structurant, pour les meilleures d'entre elles, un programme d'innovation qui répartit les efforts entre les innovations incrémentales, les innovations adjacentes et les innovations de ruptures. Les premières permettent de garder une avance relative sur son marché, les secondes d'inventer de nouveaux produits sur les marchés existants, les dernières d'inventer de nouveaux marchés, et de porter la croissance à long terme.

Si face à l'incertitude la troisième voie semble la plus prometteuse, elle est aussi risquée, puisqu'il n'y a ni garantie, ni certitude. Et pourtant cette analyse vaut pour les trois options : on est là encore dans les croyances et les freins psychologiques, puisqu'aucune des trois approches ne peut prédire l'avenir.
 
En revanche, il est une certitude, relevée notamment par Hervé Baculard, Président du Syntec Conseil en Management, dans un document intitulé "L'innovation managériale : avenir de la compétitivité française" : la capacité pour une organisation à bénéficier de l'instabilité constante de notre époque se trouve dans une organisation qui favorise l'émergence de solutions inédites ou alternatives, celles qui vont résoudre des problèmes parfois en apparence insolubles ou insurmontables. Ce type d'organisation s'appuie sur une démarche d'innovation managériale pour "libérer" les salariés selon les termes d'Isaac Getz (Liberté et compagnie). Il existe une littérature émergente autour de ces notions : Gary Hamel (La fin du Management), Vineet Nayar (Les employés d'abord), I. Getz (Liberté et compagnie), Ricardo Semler (Maverick), etc.
 
L'innovation managériale consiste à mettre en place une démarche de transformation de l'organisation, de sa culture managériale et de son métier, en s'appuyant sur les hommes et les femmes qui la composent. Elle implique naturellement une transformation des pratiques de management, et requiert de mettre la confiance au coeur de l'organisation. Cette approche, libératrice, génère des bénéfices forts : motivation intrinsèque, fidélisation, créativité, innovations (les 3 niveaux), raccourcissement des délais entre l'idée et la mise sur le marché, augmentation des nouveautés, etc.
 
Cette approche met également en avant l'impact des hommes dans la performance de l'entreprise. Après des décennies d'amélioration continue de la productivité et des process, chaque gain d'un point requiert un effort et un investissement sans commune mesure. Avec l'innovation managériale, on puise dans un réservoir de productivité et d'efficacité inestimable. Hors industrie, la part de la valeur des entreprises est pour 60% dans le capital humain. Développez les hommes, et vous développez mécaniquement la valeur de votre entreprise.
 
Puisque l'instabilité est la nouvelle constante, il est temps de la mettre au coeur de votre organisation, et d'en faire une alliée et un levier de différenciation et de compétitivité.