Une troisième compétence du Directeur de Projet stratège du changement est sa capacité à identifier les impulsions et les moteurs du changement sur lesquels il peut s'appuyer.


Tension -énergie- changement

Sans tension interne ou externe, il n’y a pas de changement majeur car les forces de cohésion du système tendent à le maintenir dans une relative stabilité (en systémique, on parle d’’homéostasie). Toute la question est donc pour le Directeur de Projet d’identifier sur quelles énergies il peut s’appuyer pour impulser et maintenir la dynamique du changement.
 
La tension générée peut être

• positive : « voilà ce que nous voulons »
• ou négative « nous devons faire face à ce qui nous arrive »

 
Une tension positive est plus féconde car elle s’appuie sur des énergies naturellement disponibles et laisse une large part à l’auto organisation et l’émergence de solutions au sein des groupes moteurs.
 
Mais le timing et contexte initial sont rarement à la main du Directeur de Projet et sont le plus fréquemment déterminés par des facteurs contraints :

• tension externe pour des raisons de survie de l’entreprise (problèmes financiers, rachat, fusion …), des obligations légales nationales ou supranationales, des pressions externes (groupes d’influence, lobbying, problème d’image…),
• tension externe liée à un changement de contexte : nouvelle technologie, changement de consommateurs ou clients, nouveaux produits ou concurrents,
• tension interne du fait d’une décision de la Direction Générale, du patron d’un département,
• tension interne à l’initiative des partenaires sociaux …

 
Il est évidemment plus facile d’obtenir des changements importants lorsque la survie de l’entreprise est en jeu que lorsque les enjeux sont perçus comme négligeables. Une question essentielle que tout Directeur de Projet doit se poser avant de se jeter dans l’action est « que se passerait-il si le projet ne se faisait pas ?»
 
Il doit également savoir analyser le type de moteur qui sera le plus profitable pour l’avancement du projet, compte tenu des contraintes, du contexte, du niveau d’implication du comité de pilotage et de l’énergie globalement et spécifiquement  disponible dans l’entreprise.
 

Eclairer les décideurs sur les énergies en présence et les scénarios d'impulsion possibles

La cartographie macro des groupes d’acteurs et de leurs enjeux permet de définir différents scénarios de conduite du changement et d’ouvrir le débat avec le comité de pilotage sur :

• ce qui constitue la (ou les) contrainte(s) incontournable(s) pour le projet (délai légal, contraintes budgétaires, niveau de qualité …),
• le niveau d’effort qui peut réalistement être demandé aux différents acteurs en interne (et notamment en tenant compte de leur charge de travail existante et de leur appétence pour le changement apporté par le projet),
• les variables d’ajustement en cas d’adhésion trop faible ou de résistance trop forte,
• le niveau d’implication du comité de pilotage pour déminer en amont,  communiquer, aller au front, dégager des moyens, arbitrer ou mettre en cohérence les priorités,
• le type de dynamique de projet en fonction des éléments ci-dessus et de la culture de l’entreprise (que nous évoquerons dans notre prochain article).

 

Lire la partie 1
 
Lire la partie 2

Une deuxième compétence du Directeur de Projet stratège du changement est sa capacité à évaluer la complexité de son projet

Bruno César et Olivier d’Herbemont, auteurs de « La stratégie du projet latéral » proposent d’évaluer les projets sur un double axe complexité technique/complexité relationnelle (cf graphe supra)
 
Les projets de type 0 sont peu complexes sur le plan technique et relationnel se voient rarement affecter un Directeur de Projet et une équipe projet à part entière
 
Les projets de type 1  sont complexes techniquement mais non sujets à des problèmes relationnels.
Dans ce cas de figure, l’enjeu essentiel du Directeur de Projet est de faire le bon arbitrage entre objectifs, coûts et délais.
 
Ses compétences déterminantes sont : l’analyse, l’organisation, la logistique, le contrôle. Une très grande partie de l’énergie de l’équipe est d’ailleurs consacrée à la planification (« la bataille se gagne avant d’avoir démarré »).
 
Quant aux actions clé de l’équipe projet, elles tournent autour de
- l’analyse des étapes, Pert, Gantt,
- la négociation des ressources (compétences et nombre de jours homme),
- le monitoring des risques de dérive (qualité, budget, délais).

Au contraire, les projets de type 2 et 3 sont caractérisés par le fait que les aspects relationnels sont déterminants dans la réussite du projet
 
Dans ce cas, l’enjeu est de mobiliser et déployer l’énergie des alliés du projet.
 
Les compétences déterminantes du Directeur de Projet sont certes l’organisation et la capacité de pilotage mais également et surtout l’intuition, l’anticipation, le sens des hommes et des situations, la négociation, la capacité à créer des espaces gagnant/gagnant avec ses alliés et à créer une communication efficace autour du projet.
 
Une part importante de l’énergie du Directeur de Projet et de son équipe est centrée sur les acteurs qui font les tâches (ou empêchent qu’elles se fassent) et son énergie est dédiée à faciliter la coopération entre les alliés du projet.
 
Le Directeur de Projet doit inclure la gestion de cette dynamique dans ses missions :
1) définition du système et cartographie des groupes d’acteurs,
2) cartographie individuelle et sélection des alliés,
3) stratégie de mobilisation et d’empowerment des alliés,
4) gestion (observation et écoute) des opposants,
5)  mise en place des capteurs d’informations et monitoring de l’environnement,
6) stratégie de communication.

Dans notre 3ème article, nous évoquerons la 3^ème compétence du Directeur de Projet stratège du changement : sa capacité à identifier les impulsions et les moteurs du changement
 

Lire la partie 1
 
Lire la partie 3

Une première compétence du Directeur de Projet qui veut piloter un projet de changement  est sa capacité à comprendre la nature de son terrain  et à partager cette compréhension avec ses équipiers et partenaires
 
 
Pourquoi ?
La plupart des projets qui génèrent des blocages, s’enlisent ou n’aboutissent pas le font pour des raisons humaines : la bonne santé du marché de « l’accompagnement au changement » ou de la « gestion des résistances » en témoigne, qu’il s’agisse de consulting ou de publications.
 
Or, une grande partie de la réussite d’un projet se joue dans sa phase amont. Malgré la pression interne et externe permanente, l’entreprise et le Directeur de Projet doivent faire l’investissement d’une analyse sérieuse des conditions de succès socio-organisationnelles de chaque projet, avant même le démarrage de celui-ci.
 
L’importance du jeu des acteurs est plus ou moins déterminante selon le type de projet mené. Une analyse préalable de la complexité relationnelle du projet est donc utile. Celle-ci se mène idéalement dans la phase amont du projet puisqu’elle est intimement liée à l’analyse des impacts systémiques du projet sur son environnement et se base sur des entretiens individuels ciblés.
 
Cette analyse est particulièrement essentielle lorsque le projet a déjà un historique car le terrain n’est pas neutre. Il est alors essentiel de connaître les « reproches » que l’équipe projet reprend en héritage pour les évoquer ouvertement et chercher en commun avec les participants du précédent projet comment capitaliser sur l’expérience passée et trouver de nouvelles solutions plus efficaces. Cette démarche est extrêmement payante si elle est pratiquée avec intégrité, respect pour les équipes précédentes, écoute constructive et volonté de capitaliser sur le passé. Elle permet de récupérer une masse précieuse d’informations (déminage technique, organisationnel, inter-personnel …) et d’identifier les alliés potentiels (cf infra) parmi tous les individus qui se sont investis dans le projet précédent et ont regretté qu’il n’aboutisse pas.
 

Comment ? La cartographie « macro » des groupes d’acteurs impactés par le projet

 
Le Directeur de Projet pourra synthétiser visuellement (avec son équipe rapprochée) sur le support de son choix tous les départements et services impactés à un moment donné par le projet. Un code couleur sera affecté à chaque service (vert ou rouge, par exemple) selon que le projet

• apporte globalement un plus à court ou moyen terme à ses membres,
• remet en cause leur organisation ou génère un travail supplémentaire sans gain apparent

 
Il pourra également reporter sur ce document les relations d’influence entre les services lorsqu’elles sont connues (patron commun, relation client/fournisseur, projet commun, histoire ou culture commune …)
 
Le Directeur de Projet veillera à inclure dans sa cartographie les autres projets en cours comme des entités à part entière, dès lors qu’ils présentent des zones frontières avec le sien.
 
Ces informations seront différenciées selon qu’elles proviennent d’entretiens directs, d’informations factuelles ou d’informations indirectes à valider.
 
L’intérêt de cet exercice est de :

• cartographier les enjeux des différents groupes d’acteurs vis-à-vis du projet et d’identifier les affinités ou résistances de premier niveau,
• chercher les groupes d’acteurs qui seraient utiles au projet sans se limiter à ceux qui s’imposent ou sont imposés à priori,
• définir les terrains les plus favorables pour générer une dynamique positive ainsi que ceux sur lesquels une stratégie indirecte peut être envisagée,
• fournir la base d’un partage régulier d’informations « terrain » au sein de l’équipe rapprochée projet,
• définir dans quel type de projet l’équipe s’engage (cf 2ème article "évalue la pente de ta montagne"),
• présenter la socio-dynamique du projet sous un angle « macro » au comité de pilotage et de choisir, en toute connaissance de cause, le scénario et le « moteur du changement » sur lequel l’ensemble des porteurs du projet choisiront de s’appuyer.

 
Dans notre second article, nous expliciterons la 2^ème compétence du Directeur de Projet stratège du changement  : sa capacité à évaluer la complexité de son projet
 

Lire la partie 2
 
Lire la partie 3