Dans un contexte de pression accrue sur les résultats, la compétition interne est forte autour des ressources de qualité : le CDP doit donc savoir mobiliser ses partenaires internes, hors toute relation hiérarchique. Cela suppose de savoir établir un premier contact de qualité pour établir les bases du partenariat autour du projet.

Repérage des alliés individuels

 
Ceci sera fait au travers d’entretiens individuels avec chacun des partenaires potentiels afin de :
a) faire connaissance sur le plan professionnel : expérience et histoire dans l’entreprise, rôle, responsabilités, missions, rattachement hiérarchique, réseau interne et zones d’influence, enjeux et contraintes actuels (indépendamment du projet),
 
b) comprendre ses leviers de motivation[[1]]url:#_ftn1 au moyen d’un questionnement non intrusif et d’une écoute de qualité (verbale et non verbale) et de commencer à imaginer ce que le projet pourrait lui apporter et ce qu’il pourrait apporter au projet,
 
c) rechercher son avis, ses conseils et mises en garde sur le projet sans le limiter ni le censurer. Afin de commencer à définir les contours d’un espace gagnant-gagnant, les questions suivantes sont riches en contenu :

• à quoi verrez vous  que ce projet est une réussite ?
• qu’attendez-vous de positif à court et moyen terme ?
• quels sont les pièges à éviter, les « gains rapides » à mettre en place ?
• qui est intéressé dans votre département, qui est contre ? qui faudrait-il convaincre ?
• quels autres projets risquent d’être impactés ?
• quel type de communication aura un impact positif au sein de votre département?
• comment avez-vous envie de contribuer au projet ? quelle valeur ajoutée souhaitez vous apporter ?
• combien de temps pouvez-vous y passer ? qu’est ce qui pourra vous y aider ?
• comment pourrons-nous travailler ensemble de façon efficace ?

 
 A ce stade, une écoute sans faille, la capacité à se synchroniser avec le partenaire, à choisir le bon style de communication, à définir le cadre et à créer une économie positive de signes de reconnaissance sont essentielles pour établir les prémices d’un espace gagnant-gagnant.
 
Les informations issues de ces entretiens seront utilement structurées et synthétisées par chacun des membres de l’équipe du chef de projet pour usage exclusif au sein de l’équipe. L’outil de synthèse (fichier ou base de données selon la taille du projet) permettra d’identifier les atouts qualitatifs de chaque allié potentiel, par exemple :

• pouvoir d’influence (faire avancer les décisions),

• pouvoir d’action (travailler sur des aspects concrets),
• pouvoir de communication (faire passer les informations, les messages positifs, valorisation du projet, des avancées,  de l’équipe projet),
• pouvoir d’information (remonter vers le chef de projet toute information utile en provenance du terrain : changement d’environnement, d’organisation, réticences collectives  …).

 

Cartographie des énergies en présence  

 
Afin d’identifier la quantité d’énergie positive mobilisable en faveur du projet, et mettre en place la stratégie de fédération des alliés, le Directeur de Projet et son équipe pourront positionner chacun des acteurs sur une grille socio-dynamique simplifiée[[1]]url:#_ftn1 (visuel ci-dessus) croisant :
 

• le degré d’énergie que chaque acteur est prêt à consacrer au projet (positive, faible ou nulle),
• son degré d’affinité avec le projet (résolument contre, neutre ou pour).

 
Il est essentiel de rappeler ici que la classification d’un acteur dans une typologie ne vaut que de façon ponctuelle et opérationnelle par rapport à un projet précis : c’est pourquoi l’équipe projet évitera de donner aux typologies d’acteurs des noms prêtant à moquerie ou caricature. Par ailleurs, elle veillera à revisiter très régulièrement sa cartographie afin de la mettre à jour et d’identifier qui pourrait être amené à changer d’attitude vis-à-vis du projet, pourquoi et comment.

 

Nous savons qu’il ne suffit pas d’afficher de belles valeurs dans un rapport annuel pour créer un collectif de qualité. L’écart entre le discours et les actes ne trompe plus personne. Ce que les collaborateurs vont regarder et modéliser, c’est ce qui est effectivement pratiqué et valorisé par l’entreprise. A quoi leurs managers dédient-ils leur énergie : à faire avancer le projet commun de l’équipe ou de l’entreprise ou à renforcer leur « visibilité personnelle » ? Qu’est ce que l’entreprise valorise dans les faits : la création de valeur collective (comment la mesure-t-elle ?) ou l’art finement pratiqué de la mise en valeur de soi ?
 
Les choses ne sont pas si tranchées et l’un n’exclue pas l’autre, me direz vous. Certes.
Et pourtant …
 
Dans son dernier et riche ouvrage « Booster l’Intelligence Collective », Olivier d’Herbemont s’appuie sur les travaux de Kopp pour optimiser la mise en mouvement de l’intelligence collective dans une organisation. Dans un monde complexe et mouvant, le rôle du manager est de s’attacher à faciliter les processus d’auto-réorganisation les plus fructueux pour le collectif et d’organiser la controverse pour que les idées et les énergies se mélangent et s’alignent progressivement. Enfin, une fois la vision et les repères partagés, il adopte une « stratégie d’émulation qui s’attache à faire de l’idée commune une aventure collective dont les héros sont par nature les équipes de terrain de l’organisation, les actants ». Le manager, le chef de projet et les experts sont les « magiciens ressource », en appui des équipes qui, elles, sur le terrain, implémentent le changement dans le réel. Le manager n’abandonne en aucun cas l’accompagnement du processus, bien au contraire, il reste vigilant à fluidifier l’énergie, les débats, et permettre l’alignement de l’action. Mais, dans ce type de configuration, la valeur ajoutée du manager « facilitateur » est de rendre visible à tous les avancées du collectif et les apports de chacun … pas de travailler sa visibilité personnelle.
 
Cette démarche d’accompagnement du changement est extrêmement efficace, surtout en environnement organisationnel complexe et dans les secteurs où l’innovation et la réactivité sont clé. Les business case que décrit Oliivier d’Herbemont sont nombreux et éclairants.
 
Ceci étant, pour que cette fédération de valeur ajoutée collective soit pérenne, l’entreprise doit aligner l’ensemble de la chaine des signes de reconnaissance. Autrement elle doit être en capacité de valoriser ceux qui, dans l’ombre, facilitent le changement pour elle.
 
Une fois le projet de transformation mené à bien, si le manager « facilitateur » se voit « coiffé » par un tiers, qui aura, lui, en parallèle, consacré son énergie à travailler son « marketing interne », sa « visibilité personnelle » ses « réseaux d’influence » et sa « stratégie de périmètre » sans autre valeur ajoutée ou légitimité vis-à-vis du collectif, il y a fort à parier que le manager facilitateur vogue vers d’autres cieux. Il sera rapidement rejoint par les hommes clé qui l’ont aidé à fédérer l’intelligence collective. La reconnaissance et la visibilité des réalisations du terrain étant « capturées » par le nouveau manager, champion du marketing de soi, l’énergie des acteurs et du projet de transformation ou d’innovation s’étiolera.
Et l’innovation changera de camp.
 
Et là, hélas, les exemples sont tout aussi nombreux.

Une troisième compétence du Directeur de Projet stratège du changement est sa capacité à identifier les impulsions et les moteurs du changement sur lesquels il peut s'appuyer.


Tension -énergie- changement

Sans tension interne ou externe, il n’y a pas de changement majeur car les forces de cohésion du système tendent à le maintenir dans une relative stabilité (en systémique, on parle d’’homéostasie). Toute la question est donc pour le Directeur de Projet d’identifier sur quelles énergies il peut s’appuyer pour impulser et maintenir la dynamique du changement.
 
La tension générée peut être

• positive : « voilà ce que nous voulons »
• ou négative « nous devons faire face à ce qui nous arrive »

 
Une tension positive est plus féconde car elle s’appuie sur des énergies naturellement disponibles et laisse une large part à l’auto organisation et l’émergence de solutions au sein des groupes moteurs.
 
Mais le timing et contexte initial sont rarement à la main du Directeur de Projet et sont le plus fréquemment déterminés par des facteurs contraints :

• tension externe pour des raisons de survie de l’entreprise (problèmes financiers, rachat, fusion …), des obligations légales nationales ou supranationales, des pressions externes (groupes d’influence, lobbying, problème d’image…),
• tension externe liée à un changement de contexte : nouvelle technologie, changement de consommateurs ou clients, nouveaux produits ou concurrents,
• tension interne du fait d’une décision de la Direction Générale, du patron d’un département,
• tension interne à l’initiative des partenaires sociaux …

 
Il est évidemment plus facile d’obtenir des changements importants lorsque la survie de l’entreprise est en jeu que lorsque les enjeux sont perçus comme négligeables. Une question essentielle que tout Directeur de Projet doit se poser avant de se jeter dans l’action est « que se passerait-il si le projet ne se faisait pas ?»
 
Il doit également savoir analyser le type de moteur qui sera le plus profitable pour l’avancement du projet, compte tenu des contraintes, du contexte, du niveau d’implication du comité de pilotage et de l’énergie globalement et spécifiquement  disponible dans l’entreprise.
 

Eclairer les décideurs sur les énergies en présence et les scénarios d'impulsion possibles

La cartographie macro des groupes d’acteurs et de leurs enjeux permet de définir différents scénarios de conduite du changement et d’ouvrir le débat avec le comité de pilotage sur :

• ce qui constitue la (ou les) contrainte(s) incontournable(s) pour le projet (délai légal, contraintes budgétaires, niveau de qualité …),
• le niveau d’effort qui peut réalistement être demandé aux différents acteurs en interne (et notamment en tenant compte de leur charge de travail existante et de leur appétence pour le changement apporté par le projet),
• les variables d’ajustement en cas d’adhésion trop faible ou de résistance trop forte,
• le niveau d’implication du comité de pilotage pour déminer en amont,  communiquer, aller au front, dégager des moyens, arbitrer ou mettre en cohérence les priorités,
• le type de dynamique de projet en fonction des éléments ci-dessus et de la culture de l’entreprise (que nous évoquerons dans notre prochain article).

 

Lire la partie 1
 
Lire la partie 2

Une deuxième compétence du Directeur de Projet stratège du changement est sa capacité à évaluer la complexité de son projet

Bruno César et Olivier d’Herbemont, auteurs de « La stratégie du projet latéral » proposent d’évaluer les projets sur un double axe complexité technique/complexité relationnelle (cf graphe supra)
 
Les projets de type 0 sont peu complexes sur le plan technique et relationnel se voient rarement affecter un Directeur de Projet et une équipe projet à part entière
 
Les projets de type 1  sont complexes techniquement mais non sujets à des problèmes relationnels.
Dans ce cas de figure, l’enjeu essentiel du Directeur de Projet est de faire le bon arbitrage entre objectifs, coûts et délais.
 
Ses compétences déterminantes sont : l’analyse, l’organisation, la logistique, le contrôle. Une très grande partie de l’énergie de l’équipe est d’ailleurs consacrée à la planification (« la bataille se gagne avant d’avoir démarré »).
 
Quant aux actions clé de l’équipe projet, elles tournent autour de
- l’analyse des étapes, Pert, Gantt,
- la négociation des ressources (compétences et nombre de jours homme),
- le monitoring des risques de dérive (qualité, budget, délais).

Au contraire, les projets de type 2 et 3 sont caractérisés par le fait que les aspects relationnels sont déterminants dans la réussite du projet
 
Dans ce cas, l’enjeu est de mobiliser et déployer l’énergie des alliés du projet.
 
Les compétences déterminantes du Directeur de Projet sont certes l’organisation et la capacité de pilotage mais également et surtout l’intuition, l’anticipation, le sens des hommes et des situations, la négociation, la capacité à créer des espaces gagnant/gagnant avec ses alliés et à créer une communication efficace autour du projet.
 
Une part importante de l’énergie du Directeur de Projet et de son équipe est centrée sur les acteurs qui font les tâches (ou empêchent qu’elles se fassent) et son énergie est dédiée à faciliter la coopération entre les alliés du projet.
 
Le Directeur de Projet doit inclure la gestion de cette dynamique dans ses missions :
1) définition du système et cartographie des groupes d’acteurs,
2) cartographie individuelle et sélection des alliés,
3) stratégie de mobilisation et d’empowerment des alliés,
4) gestion (observation et écoute) des opposants,
5)  mise en place des capteurs d’informations et monitoring de l’environnement,
6) stratégie de communication.

Dans notre 3ème article, nous évoquerons la 3^ème compétence du Directeur de Projet stratège du changement : sa capacité à identifier les impulsions et les moteurs du changement
 

Lire la partie 1
 
Lire la partie 3

Une première compétence du Directeur de Projet qui veut piloter un projet de changement  est sa capacité à comprendre la nature de son terrain  et à partager cette compréhension avec ses équipiers et partenaires
 
 
Pourquoi ?
La plupart des projets qui génèrent des blocages, s’enlisent ou n’aboutissent pas le font pour des raisons humaines : la bonne santé du marché de « l’accompagnement au changement » ou de la « gestion des résistances » en témoigne, qu’il s’agisse de consulting ou de publications.
 
Or, une grande partie de la réussite d’un projet se joue dans sa phase amont. Malgré la pression interne et externe permanente, l’entreprise et le Directeur de Projet doivent faire l’investissement d’une analyse sérieuse des conditions de succès socio-organisationnelles de chaque projet, avant même le démarrage de celui-ci.
 
L’importance du jeu des acteurs est plus ou moins déterminante selon le type de projet mené. Une analyse préalable de la complexité relationnelle du projet est donc utile. Celle-ci se mène idéalement dans la phase amont du projet puisqu’elle est intimement liée à l’analyse des impacts systémiques du projet sur son environnement et se base sur des entretiens individuels ciblés.
 
Cette analyse est particulièrement essentielle lorsque le projet a déjà un historique car le terrain n’est pas neutre. Il est alors essentiel de connaître les « reproches » que l’équipe projet reprend en héritage pour les évoquer ouvertement et chercher en commun avec les participants du précédent projet comment capitaliser sur l’expérience passée et trouver de nouvelles solutions plus efficaces. Cette démarche est extrêmement payante si elle est pratiquée avec intégrité, respect pour les équipes précédentes, écoute constructive et volonté de capitaliser sur le passé. Elle permet de récupérer une masse précieuse d’informations (déminage technique, organisationnel, inter-personnel …) et d’identifier les alliés potentiels (cf infra) parmi tous les individus qui se sont investis dans le projet précédent et ont regretté qu’il n’aboutisse pas.
 

Comment ? La cartographie « macro » des groupes d’acteurs impactés par le projet

 
Le Directeur de Projet pourra synthétiser visuellement (avec son équipe rapprochée) sur le support de son choix tous les départements et services impactés à un moment donné par le projet. Un code couleur sera affecté à chaque service (vert ou rouge, par exemple) selon que le projet

• apporte globalement un plus à court ou moyen terme à ses membres,
• remet en cause leur organisation ou génère un travail supplémentaire sans gain apparent

 
Il pourra également reporter sur ce document les relations d’influence entre les services lorsqu’elles sont connues (patron commun, relation client/fournisseur, projet commun, histoire ou culture commune …)
 
Le Directeur de Projet veillera à inclure dans sa cartographie les autres projets en cours comme des entités à part entière, dès lors qu’ils présentent des zones frontières avec le sien.
 
Ces informations seront différenciées selon qu’elles proviennent d’entretiens directs, d’informations factuelles ou d’informations indirectes à valider.
 
L’intérêt de cet exercice est de :

• cartographier les enjeux des différents groupes d’acteurs vis-à-vis du projet et d’identifier les affinités ou résistances de premier niveau,
• chercher les groupes d’acteurs qui seraient utiles au projet sans se limiter à ceux qui s’imposent ou sont imposés à priori,
• définir les terrains les plus favorables pour générer une dynamique positive ainsi que ceux sur lesquels une stratégie indirecte peut être envisagée,
• fournir la base d’un partage régulier d’informations « terrain » au sein de l’équipe rapprochée projet,
• définir dans quel type de projet l’équipe s’engage (cf 2ème article "évalue la pente de ta montagne"),
• présenter la socio-dynamique du projet sous un angle « macro » au comité de pilotage et de choisir, en toute connaissance de cause, le scénario et le « moteur du changement » sur lequel l’ensemble des porteurs du projet choisiront de s’appuyer.

 
Dans notre second article, nous expliciterons la 2^ème compétence du Directeur de Projet stratège du changement  : sa capacité à évaluer la complexité de son projet
 

Lire la partie 2
 
Lire la partie 3