Carlos Ghosn, PDG de Renault-Nissan

Parcours

Né en 1954, Carlos Ghosn est devenu au fil des ans une icône du top management. Il est né au Brésil, mais grandira au Liban où il arrive avec sa mère à l’âge de 6 ans. A la fin de ses études secondaires, il rejoint la France à 17 ans pour entrer au Collège Stanislas, avant d’intégrer la prestigieuse Ecole Polytechnique. Il complètera ensuite son cursus en entrant à l’Ecole des Mines de Paris.

Il entre en 1978 au groupe Michelin, en tant que Directeur d’usine, puis sera nommé responsable du centre de recherche sur les pneus pour les véhicules agricoles. Mais Ghosn n’est pas seulement un technicien de pointe aux accents de manager. Il incarne également l’esprit du commerce international : polyglotte, il parle 7 langues. Michelin ne tardera donc pas à l’envoyer au Brésil pour lui confier la conduite des opérations pour la zone Amérique du Sud.

Sa réussite au développement international lui vaut alors, en 1989, d’être nommé PDG de Michelin Etats-Unis. L’année suivante, c’est lui qui orchestrera d’une main de maître l’absorption d’Uniroyal-Goodrich. Grâce à sa fine connaissance du marché américain, il sera nommé en 1996 au poste de Directeur général adjoint de Renault, avec pour responsabilité la gestion de la R&D, de la production et des achats sur la zone du Mercosur.

En 1999, il met en place la prise de participation de Renault dans le capital du constructeur japonais Nissan à hauteur de 36%. Au sein de ce dernier, il occupera alors successivement les postes de Directeur général, Président et PDG. Compte tenu du redressement fulgurant – et presque inespéré - de Nissan, il s’impose tout naturellement en 2005 comme le digne successeur de Louis Schweitzer à la tête du groupe Renault, en qualité de PDG.

Profil stratégique : rationalité et résultat

Carlos Ghosn s’est forgé une solide réputation de cost killer, ce qui lui vaut parfois bien des procès d’intention. C’est toutefois grâce à un habile maniement des ressources que Ghosn, mandaté en 1999 chez Nissan pour s’occuper du plan de réduction des coûts (2) (le Nissan Revival plan), parviendra contre toute attente à redresser le constructeur japonais. En effet, Nissan enregistre en 2001 un bénéfice net record alors même qu’un an auparavant, la marque enregistrait la plus grosse perte de son histoire… Cette expérience concluante incita le top management de Renault à ériger la réduction des coûts comme l’un des piliers de la gouvernance du groupe.

Signe distinctif : multiculturel et communiquant

Alors qu’il était encore à la tête de Nissan, Ghosn privilégiait déjà un mode de management fondé sur l’implication des salariés à tous les niveaux de l’entreprise. Tous les échelons décisionnels et opérationnels sont concernés, puisqu’il y organise des groupes de travail réunissant des salariés de différents grades et de différentes cultures, en l’occurrence des Japonais et des Français (3).

En 2006, une étude interne au groupe Renault relative à la qualité du management mettra en évidence une forte mobilisation des salariés autour du plan du plan stratégique de Ghosn (Renault Contrat 2009), une forte confiance dans le management ainsi qu’un sentiment d'appartenance prononcé. Soucieux de valoriser l’image du constructeur aux yeux de ses propres employés, dans une logique de management de la qualité très en amont, il n’aura de cesse de leur marteler : « la réalité de notre marque est la perception que nos clients en ont » (3).