Diriger sous contrainte extrême : le vrai visage du leadership

E. BENALI - LÉONARD : Non pas vraiment. Il faut définir un cap clair, dire les défis que l’on pose, et les ressources disponible pour les atteindre. Et que tout le monde, à tout le moins la majorité y croit. Il faut convaincre, fédérer, emmener.
Lincoln disait, si vous voulez connaitre un homme, confrontez le à l’adversité. Je pense que traverser les épreuves que j’ai connues m’a totalement confrontée à cette adversité et m’a éprouvé dans mes retranchements  quand à ma conscience humaine, quand aux valeurs de solidarité mais aussi d’ambition que je voulais cultiver et voir prospérer dans l’entreprise.
J’ai plusieurs fois  été  déchirée face à des enjeux entre l’autorité nécessaire à l’exécution de décision (qui ne peuvent plus être discutées ou questionnées, parce qu’on y a passé déjà le temps suffisant, ou parce qu’un revers arrive brutalement) et le besoin d’être comprise dans ma stratégie, la nécessité pour moi que les gens ne se sentent pas juste bons à exécuter un ordre. Cela je détestais ; j’espère que c’est arrivé rarement, ou pas.
J’avais déjà animé des collaborateurs et équipes dans ma carrière, et je crois pratiquer un management -le mot participatif est très tendance-, mais c’est le mot, c’est-à-dire que mon équipe participe aux réflexions qui amènent aux décisions. Je consulte beaucoup, je délègue beaucoup, et je transmets un niveau d’information suffisamment élevé pour que le collaborateur en question, dans sa mission et ses objectifs, puisse avoir l’autonomie d’action la plus large possible.
D’abord parce que je suis souvent à l’étranger, et qu’il faut que tout puisse continuer à fonctionner sans ma présence.
C’est aussi  important pour moi que mes collaborateurs se sentent reconnus,  considérés, et ils le sont, parce qu’ils sont importants à mes yeux. Ils sont source de confrontation d’analyse, source d’innovation par leurs idées, source aussi de défis quand quelque fois, cela peut arriver, on ne se comprend pas, ou leur besoin est incompatible avec les moyens ou contraintes auxquels l’entreprise ou moi-même dirigeante, sommes soumis. Des contraintes de temps, de disponibilité, ou financière.  

E. BENALI - LÉONARD : Celle de ne pas avoir le temps d’entendre et de comprendre les difficultés d’une personne recrutée, et qui ne satisfaisait pas à la période d’essai.
On ne réduit pas une personne au problème qu’elle représente, et pourtant quelque fois, on n’a pas le choix, une entreprise doit faire du résultat. Sinon elle disparait. Et tous les collaborateurs voient leur vie basculer.
Je me sentais en guerre, avec des armes braquées sur nous, et la nécessité de ne pas être faibles, ou inopérants. Il fallait que nous soyons opérationnels, efficaces, avec ce que j’appelais, un taux de dèche très faibles dans nos actions. Nous avions un niveau d’exigence opérationnelle très élevé, pour chacun de nous et entre chacun de nous. Nous avions quelque trois casquettes différentes pour plusieurs sur le poste, il fallait de la rigueur, de l’attention, de la précision, du discernement, de l’initiative pour statuer souvent en autonomie. Et beaucoup de solidarité et d’entraide, d’attention à l’autre en interne ; c’était majeur pour moi.
Cela a crée quelque chose de solide, qui fut un socle pour faire face et durer. 

E. BENALI - LÉONARD : On décharge le moins possible d’anxiété. Je me rappelle de la visite d’un directeur de participation de bpifrance dans l’entreprise. Il y avait toujours la radio dans l’atelier, et quand on montait à mon bureau, on entendait le chef d’atelier chanter du Sardou à tue-tête. On attendait  rigoler l’équipe, à la machine à café. Et il m’avait dit : ‘’Vous êtes sure que vous communiquez bien, parce que si vous, vous vous faites du mouron, ça n’a pas l’être d’être général ?  Et je lui avais répondu que je ne voyais pas le bénéfice tiré par la communication d’ informations anxiogènes qui n’influeraient que négativement à priori, sur l’état d’esprit des collaborateurs. L’équipe était  tellement impliquée, qu’il n’y avait aucune valeur ajoutée à en rajouter. Ils connaissaient le problèmes de la norme, ils voyaient arriver les attaques et le dénigrement sur leurs mails, ils voyaient les statistiques du volume d’activité, à quoi bon leur dire que certains banquiers voulaient nous finir. Les cadres les plus proches avaient quasiment ce niveau d’information, et ce n’était pas toujours la forme.

E. BENALI - LÉONARD : Avec le recul, je ne referais pas cette croissance externe, sachant la situation. Mais pour tout le reste, tout ce que j’ai fais, je ne changerais rien, parce que je ne pouvais pas faire mieux, ni autrement.