Éditorialistes & Contributeurs
Corporate management
M. Waknine, pouvez-vous nous résumer votre parcours professionnel, et nous dire comment vous en êtes arrivé à faire du management et de l’éthique votre cœur de métier ?
De formation Ingénieur Universitaire (EUDIL 76 Télécoms), j’ai débuté mon parcours professionnel dans les Laboratoires de Recherche de FT à une époque ou ceux-ci rivalisaient avec les Bell Labs de ATT. Inutile de préciser la fierté des Ingénieurs et Techniciens de FT qui avaient bien adhéré au challenge politico-économique que la France avait planifié dans les Télécoms à l’image de ce qui s’était passé dans le nucléaire. J’ai ensuite eu la responsabilité du développement des nouvelles technologies à la DG de FT avec d’importants moyens qui ont permis de financer de nombreux programmes de recherche privée et publique, notamment en micro et opto-électronique. J’ai ensuite démissionné de la fonction publique par éthique, quand MATRA m’a proposé de prendre la Direction de la Recherche et de la Technologie du groupe en 1985, afin d’éviter tout conflit d’intérêt.
Très rapidement, Monsieur Jean-Luc LAGARDERE (un grand entrepreneur qui faisait du capital humain sa source de valeurs) m’a demandé de prendre des responsabilités opérationnelles dans diverses filiales, soit pour les développer, soit pour les restructurer en ponctuant toujours par cette phrase « évitons la double peine, attention à l’humain ».
Ce parcours s’arrêta brutalement en 2003, et cela a bien sûr marqué mon orientation progressive vers le management éthique de la performance globale, dont le déclencheur fut le « Travailler plus pour gagner plus » de la campagne présidentielle de 2007, qui m’a fait réagir par un courrier adressé plus tard début 2008 à qui de droit et qui s’intitulait « Travailler mieux pour vivre mieux » en y apportant la notion de mesure de la Performance Sociale avec l’IBET (Indice du Bien Etre au Travail). Ce fut malheureusement assez visionnaire au regard des événements dramatiques qui ont suivi et bien avant tout le battage médiatique sur la souffrance au travail.
De formation Ingénieur Universitaire (EUDIL 76 Télécoms), j’ai débuté mon parcours professionnel dans les Laboratoires de Recherche de FT à une époque ou ceux-ci rivalisaient avec les Bell Labs de ATT. Inutile de préciser la fierté des Ingénieurs et Techniciens de FT qui avaient bien adhéré au challenge politico-économique que la France avait planifié dans les Télécoms à l’image de ce qui s’était passé dans le nucléaire. J’ai ensuite eu la responsabilité du développement des nouvelles technologies à la DG de FT avec d’importants moyens qui ont permis de financer de nombreux programmes de recherche privée et publique, notamment en micro et opto-électronique. J’ai ensuite démissionné de la fonction publique par éthique, quand MATRA m’a proposé de prendre la Direction de la Recherche et de la Technologie du groupe en 1985, afin d’éviter tout conflit d’intérêt.
Très rapidement, Monsieur Jean-Luc LAGARDERE (un grand entrepreneur qui faisait du capital humain sa source de valeurs) m’a demandé de prendre des responsabilités opérationnelles dans diverses filiales, soit pour les développer, soit pour les restructurer en ponctuant toujours par cette phrase « évitons la double peine, attention à l’humain ».
Ce parcours s’arrêta brutalement en 2003, et cela a bien sûr marqué mon orientation progressive vers le management éthique de la performance globale, dont le déclencheur fut le « Travailler plus pour gagner plus » de la campagne présidentielle de 2007, qui m’a fait réagir par un courrier adressé plus tard début 2008 à qui de droit et qui s’intitulait « Travailler mieux pour vivre mieux » en y apportant la notion de mesure de la Performance Sociale avec l’IBET (Indice du Bien Etre au Travail). Ce fut malheureusement assez visionnaire au regard des événements dramatiques qui ont suivi et bien avant tout le battage médiatique sur la souffrance au travail.
La prévention des risques psychosociaux en entreprise est au cœur de l’actualité managériale depuis quelques mois. Pouvez-vous nous éclairer sur le concept de « performance globale », et notamment sur ses enjeux dans un contexte de crise ? Dans quelle mesure le bien-être des salariés est-il un levier de la productivité ?
L’enjeu de la « performance globale » est essentiel dans la mesure où les entreprises qui sont dans un marché global n’utilisent que le critère de performance économique.
Cette aberration au sens optique du terme leur a fait perdre de vue que la capital humain était le seul véritable actif concurrentiel, difficilement remplaçable et dont la stabilité était une source de « knowledge capital », capital de la connaissance, véritable différentiateur des entreprises post crise. De là est sorti le slogan un peu provocateur que j’utilise « l’EBIT c’est bien l’IBET c’est mieux ». Quand vous pensez que AIG et Lehman Brothers valaient 100 fois plus que leur valeur à 15 jours d’écart, on peut s’interroger sur la fiabilité du seul indicateur de performance financière.
L’enjeu stratégique réside donc dans le Marketing RH; savoir attirer les meilleurs et retenir les talents et me semble-t-il la contrepartie qui peut être proposée aux salariés, ne peut être qu’éthique , d’où ce positionnement de notre offre, d’aligner la performance globale des entreprises et des organisations sur le Bien-être et la Qualité de Vie au Travail (QVT). En retrouvant un sens au/du travail dans une organisation qui fait de la qualité de vie son objectif complémentaire à la performance financière, nous aurons progressé vers cette conciliation entre la productivité et le bien-être au travail.
L’enjeu de la « performance globale » est essentiel dans la mesure où les entreprises qui sont dans un marché global n’utilisent que le critère de performance économique.
Cette aberration au sens optique du terme leur a fait perdre de vue que la capital humain était le seul véritable actif concurrentiel, difficilement remplaçable et dont la stabilité était une source de « knowledge capital », capital de la connaissance, véritable différentiateur des entreprises post crise. De là est sorti le slogan un peu provocateur que j’utilise « l’EBIT c’est bien l’IBET c’est mieux ». Quand vous pensez que AIG et Lehman Brothers valaient 100 fois plus que leur valeur à 15 jours d’écart, on peut s’interroger sur la fiabilité du seul indicateur de performance financière.
L’enjeu stratégique réside donc dans le Marketing RH; savoir attirer les meilleurs et retenir les talents et me semble-t-il la contrepartie qui peut être proposée aux salariés, ne peut être qu’éthique , d’où ce positionnement de notre offre, d’aligner la performance globale des entreprises et des organisations sur le Bien-être et la Qualité de Vie au Travail (QVT). En retrouvant un sens au/du travail dans une organisation qui fait de la qualité de vie son objectif complémentaire à la performance financière, nous aurons progressé vers cette conciliation entre la productivité et le bien-être au travail.
Nous vivons dans un pays où les autorités se soucient particulièrement du respect de l’individu dans la vie économique. En quoi, selon vous, les dispositifs sanitaire et réglementaire peuvent-ils encore être améliorés ?
La publication d’indicateurs de performance sociale devrait être un préalable à toute aide ou subvention publique, de même que l’attribution de marchés publics, car le coût de la santé est mutualisé dans notre pays, c’est la collectivité qui paie la souffrance au travail et ses dérapages en RPS. Signalons au passage que la stratégie syndicale de faire reconnaître le stress comme maladie professionnelle est une impasse totale dans la mesure ou le stress ne peut pas être reconnu comme une maladie par la CNAM, car cela n’est qu’une situation ou un état, c’est l’aggravation ou la récurrence du stress qui peut provoquer certaines maladies bien décrites par l’ANACT et l’INRS.
La publication d’indicateurs de performance sociale devrait être un préalable à toute aide ou subvention publique, de même que l’attribution de marchés publics, car le coût de la santé est mutualisé dans notre pays, c’est la collectivité qui paie la souffrance au travail et ses dérapages en RPS. Signalons au passage que la stratégie syndicale de faire reconnaître le stress comme maladie professionnelle est une impasse totale dans la mesure ou le stress ne peut pas être reconnu comme une maladie par la CNAM, car cela n’est qu’une situation ou un état, c’est l’aggravation ou la récurrence du stress qui peut provoquer certaines maladies bien décrites par l’ANACT et l’INRS.
Que répondriez-vous à ceux qui dénoncent une dérive « maternaliste » des modes de management ? Beaucoup d’entre eux perçoivent la responsabilité sociale de l’entreprise comme un effet de mode, voire même, comme une démarche opportuniste imaginée par certains chercheurs et cabinets de conseil…
La notion de RSE est bien vide au delà de chartes déontologiques et de vœux pieux qui font sourire par leur angélisme. Pour notre part notre approche méthodologique se veut "pratico-pratique" comme n’importe quel « challenge managérial », en 3 étapes : déploiement de la QVT, mesure de la performance sociale par l’IBET et le tableau de bord des indicateurs de performance de non QVT propres à chaque entreprise et organisation; enfin le pilotage du Plan D’Actions par un binôme élus/direction ou par le MQVT (manager de la qualité de vie au travail), un grand classique opérationnel et organisationnel en quelque sorte.
La notion de RSE est bien vide au delà de chartes déontologiques et de vœux pieux qui font sourire par leur angélisme. Pour notre part notre approche méthodologique se veut "pratico-pratique" comme n’importe quel « challenge managérial », en 3 étapes : déploiement de la QVT, mesure de la performance sociale par l’IBET et le tableau de bord des indicateurs de performance de non QVT propres à chaque entreprise et organisation; enfin le pilotage du Plan D’Actions par un binôme élus/direction ou par le MQVT (manager de la qualité de vie au travail), un grand classique opérationnel et organisationnel en quelque sorte.
Votre cabinet et vous-même, sur le plan personnel, vous impliquez beaucoup dans la sensibilisation aux bonnes pratiques de management, et à leur diffusion. Pouvez-vous nous parler de vos chantiers actuels dont, bien entendu, votre fer de lance : l’IBET ?
Nos chantiers sont multiples et en forte progression depuis la publication libre en « Open Consulting » de la méthodologie qui a séduit une cinquantaine d’organismes, entreprises, universitaires, opérateurs de formation, cabinets et coachs en management. Ils adaptent, adoptent et mettent en pratique ces concepts et outils, font appel à nous pour aller plus loin et/ou pour un accompagnement. L’IBET est incontestablement une forte innovation dans l’univers managérial, c’est en quelque sorte au salarié ce que représente le cours de bourse pour l’actionnaire. Pour les organisations, nous évoquons la Qualité Globale de service et de qualité de vie au travail, à ne pas confondre avec la qualité totale de sinistre mémoire (et les récents déboires de TOYOTA sont là pour nous le rappeler).
Nos chantiers sont multiples et en forte progression depuis la publication libre en « Open Consulting » de la méthodologie qui a séduit une cinquantaine d’organismes, entreprises, universitaires, opérateurs de formation, cabinets et coachs en management. Ils adaptent, adoptent et mettent en pratique ces concepts et outils, font appel à nous pour aller plus loin et/ou pour un accompagnement. L’IBET est incontestablement une forte innovation dans l’univers managérial, c’est en quelque sorte au salarié ce que représente le cours de bourse pour l’actionnaire. Pour les organisations, nous évoquons la Qualité Globale de service et de qualité de vie au travail, à ne pas confondre avec la qualité totale de sinistre mémoire (et les récents déboires de TOYOTA sont là pour nous le rappeler).
A propos de Mozart Consulting :
MOZART CONSULTING est une structure indépendante de Conseil, d'Audit, d'Accompagnement et de Formation qui s'adresse aux Cadres Dirigeants, DRH et Managers pour les problématiques de STRATEGIE et MANAGEMENT de la Performance Ethique et Responsable des Entreprises et des Organisations. Celle ci place le Capital Humain au cœur et la satisfaction des besoins du Client au centre du dispositif de création de valeurs économiques, sociales et sociétales durables. MOZART CONSULTING développe son action en priorité sur la Performance Globale de l'Entreprise (économique & sociale) et sur la Qualité Globale des Organisations (service & qualité de vie au travail) qui constituent les axes stratégiques des entreprises et des organisations d'après la crise.
MOZART CONSULTING est une structure indépendante de Conseil, d'Audit, d'Accompagnement et de Formation qui s'adresse aux Cadres Dirigeants, DRH et Managers pour les problématiques de STRATEGIE et MANAGEMENT de la Performance Ethique et Responsable des Entreprises et des Organisations. Celle ci place le Capital Humain au cœur et la satisfaction des besoins du Client au centre du dispositif de création de valeurs économiques, sociales et sociétales durables. MOZART CONSULTING développe son action en priorité sur la Performance Globale de l'Entreprise (économique & sociale) et sur la Qualité Globale des Organisations (service & qualité de vie au travail) qui constituent les axes stratégiques des entreprises et des organisations d'après la crise.
