Éditorialistes & Contributeurs
Corporate management
Une stratégie de croissance multidimensionnelle : géographie, services et transformation industrielle
La première brique repose sur l’élargissement du périmètre géographique. Fnac Darty prévoit l’ouverture de 150 magasins en Europe d’ici 2030. Cette extension, déjà amorcée par le rachat d’Unieuro en Italie en 2024, s’inscrit dans une logique de consolidation du secteur. L’acquisition a permis au groupe de dépasser les 10 milliards d’euros de chiffre d’affaires, consolidant sa position de leader européen.
Parallèlement, Fnac Darty restructure son organisation autour de trois axes stratégiques :
1. Accélération des services sous abonnement, avec l’objectif de 4 millions d’abonnés à Darty Max à l’horizon 2030 ;
2. Monétisation des infrastructures internes, notamment en ouvrant les plateformes logistiques et les services de réparation aux entreprises tierces ;
3. Diversification énergétique, via une offre de fourniture d’énergie lancée sous marque propre, visant les clients abonnés.
Dans un entretien au Figaro, Enrique Martinez, PDG du groupe, souligne : « Nous voulons développer le service aux entreprises. Cela suppose de mettre à disposition nos outils et savoir-faire industriels. »
Parallèlement, Fnac Darty restructure son organisation autour de trois axes stratégiques :
1. Accélération des services sous abonnement, avec l’objectif de 4 millions d’abonnés à Darty Max à l’horizon 2030 ;
2. Monétisation des infrastructures internes, notamment en ouvrant les plateformes logistiques et les services de réparation aux entreprises tierces ;
3. Diversification énergétique, via une offre de fourniture d’énergie lancée sous marque propre, visant les clients abonnés.
Dans un entretien au Figaro, Enrique Martinez, PDG du groupe, souligne : « Nous voulons développer le service aux entreprises. Cela suppose de mettre à disposition nos outils et savoir-faire industriels. »
Objectif : une amélioration structurelle de la marge opérationnelle
L’objectif explicite de cette stratégie est la recomposition du mix de rentabilité. Fnac Darty vise une marge opérationnelle supérieure à 3 % d’ici à 2030, comme l’indique L’Usine Nouvelle (11 juin 2025). Cette progression s’appuie sur un glissement progressif vers des activités à revenu récurrent (abonnements, services B2B, logistique mutualisée) au détriment d’un modèle historiquement dépendant du volume de ventes et soumis à forte saisonnalité.
Le groupe a déjà engagé plusieurs leviers de transformation interne :
• Digitalisation des processus de vente et de relation client ;
• Rationalisation des flux logistiques via automatisation et mutualisation ;
• Déploiement de l’intelligence prédictive pour la maintenance, le CRM et le merchandising.
Les investissements associés sont répartis entre la rénovation de 200 magasins, la montée en puissance des infrastructures numériques, et la structuration de l’offre énergétique et circulaire.
Le groupe a déjà engagé plusieurs leviers de transformation interne :
• Digitalisation des processus de vente et de relation client ;
• Rationalisation des flux logistiques via automatisation et mutualisation ;
• Déploiement de l’intelligence prédictive pour la maintenance, le CRM et le merchandising.
Les investissements associés sont répartis entre la rénovation de 200 magasins, la montée en puissance des infrastructures numériques, et la structuration de l’offre énergétique et circulaire.
Abonnement, omnicanal, fidélisation : un repositionnement stratégique des fondamentaux
Le modèle d’abonnement, initié en 2019 avec Darty Max, devient le cœur de la stratégie de fidélisation. Fnac Darty affiche 1,4 million d’abonnés à fin 2024. Le service couvre 10 millions de produits, et permet d’adosser au matériel vendu un ensemble de prestations proactives, de réparation, de diagnostic et de conseil.
En parallèle, la part de l’omnicanal dans les ventes (actuellement autour de 40 %) doit atteindre 50 % d’ici 2025, selon les objectifs internes. Le développement de solutions de conseil à distance (chat vidéo, visio, livestreams), combiné au rôle des vendeurs-influenceurs, crée un parcours client hybride, fluide et orienté valeur.
Le programme “Seconde Vie”, adossé au score de durabilité maison, participe aussi à la refonte du positionnement. L’entreprise ambitionne 2,5 millions de réparations par an à horizon 2025, en synergie avec sa politique de responsabilité sociétale (RSE).
En parallèle, la part de l’omnicanal dans les ventes (actuellement autour de 40 %) doit atteindre 50 % d’ici 2025, selon les objectifs internes. Le développement de solutions de conseil à distance (chat vidéo, visio, livestreams), combiné au rôle des vendeurs-influenceurs, crée un parcours client hybride, fluide et orienté valeur.
Le programme “Seconde Vie”, adossé au score de durabilité maison, participe aussi à la refonte du positionnement. L’entreprise ambitionne 2,5 millions de réparations par an à horizon 2025, en synergie avec sa politique de responsabilité sociétale (RSE).
