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Le management est-il un facteur de risques psychosociaux ? Entretien avec Philippe Zawieja




Jeudi 24 Avril 2014


Les risques psychosociaux sont un facteur déstabilisation pour les hommes et les organisations. Ils trouvent leurs origines dans la qualité des relations entre collaborateurs, et le management est donc l’un des facteurs clés de la compréhension du sujet. Tous deux chercheurs au Centre de recherche sur les risques et les crises de Mines ParisTech, Philippe Zawieja et Franck Guarnieri ont dirigé la rédaction du premier Dictionnaire des risques psychosociaux. Philippe Zawieja revient ici brièvement sur les rapports qu’entretient cette notion avec celles de travail et d’encadrement.



Votre dictionnaire recense des termes issus du lexique managérial. On y trouve par exemple une entrée « lean management ». Est-ce à dire que certaines techniques managériales font courir un risque aux collaborateurs ?


© Emmanuelle Marchadour
© Emmanuelle Marchadour
Philippe Zawieja : Tout système managérial finit par s’avérer nuisible pour la santé au travail s’il néglige ou nie la dimension humaine du travail et de l’Homme. Cela semble une évidence, et pourtant... Le lean management et nombre d’autres techniques de management sont fondés sur des postulats trop simplistes dont je ne sais trop comment les qualifier : mécanistes ? scientistes ? pavloviennes ? D’une façon ou d’une autre, leur philosophie peut facilement se résumer à « si... alors... sinon... » ou à une logique de type stimulus / réponse : si j’actionne tel levier, il va se produire tel effet. Cette vision du monde fonctionne en informatique ou en ingénierie, mais dès lors que l’humain entre en jeu, les modèles finissent toujours pas se tromper ! Pour une bonne raison : une personne qui se met au travail ne devient pas un travailleur, elle reste avant tout une personne, avec ses affects et ses émotions, ses valeurs, sa vie passée et actuelle, ses rêves, ses peurs, ses idéaux... qu’elle apporte à son travail, qu’elle investit dans son travail pour en faire quelque chose de propre, différent de la tâche qui lui est assignée dans les livres de procédures ! J’irais presque jusqu’à dire que c’est quand l’humain se met à se comporter comme une machine que les modèles mécanistes commencent à fonctionner — mais c’est là que toutes les alarmes doivent se mettre au rouge au contraire !
 
C’est bien là ce qui fait la richesse et la noblesse du management : à partir d’un corpus de connaissances scientifiques, techniques et théoriques, demeurer suffisamment souple, adaptable, créatif pour tirer de l’humain le meilleur — et le meilleur pour tous : l’organisation, le travail, et surtout le travailleur lui-même ! En ce sens, je récuse votre expression de « techniques managériales » : le management me semble être un art, dans ce sens délicieusement vieillot où l’on parle de l’« art médical » : l’aptitude à former un jugement pertinent, adogmatique et toujours porté par des valeurs humanistes…

Qu’en est-il des modalités d’organisation du travail ? On trouve dans votre ouvrages des entrées telles que « télétravail », « travail de nuit », « travail à temps partiel ». Renvoient-elles à des pratiques qui favorisent les risques psychosociaux ?

Pour faire bref, toutes les formes d’organisation du travail qui n’entendent pas leurs collaborateurs favorisent sans doute de tels risques. Entendre ne veut pas dire être d’accord et dire oui à tout. C’est reconnaître que le travailleur est la personne au monde qui connaît le mieux son travail, que sa parole a de l’importance, qu’elle est prise en compte lorsqu’il s’agit de décider de son travail. Entendre suppose donc que les conditions soient propices à l’écoute, à la prise de parole et au dialogue, dans la mesure où ils sont justement dosés. Est nuisible une organisation qui n’écoute pas du tout ses salariés, ou bien celle qui les écoute sans les entendre – ce que j’appellerais la pseudo-écoute des groupes de parole ou de co-décision qui ne sont que des chambres d’enregistrement –. Est encore nuisible une organisation qui ouvre à fond les vannes de la communication pensant que c’est le gage de l’écoute : le travail s’y fait en open space, les nouvelles technologies sont omniprésentes, les réunions se succèdent... Il ne s’agit pas là de juste écoute, mais d’over-communication, nuisible sous une autre forme, mais nuisible tout de même !

Les collaborateurs sont-ils formés à détecter et à alerter la hiérarchie au sujet des risques psychosociaux en entreprise ?

Ni les collaborateurs, ni les managers, ni les organisations ne me semblent prêts ; en fait, c’est toute la culture de nos organisations qui doit être réformée en la matière ! Notre modèle me semble fondé sur l’affrontement, la récrimination et la méfiance mutuelle. Si un salarié alerte la hiérarchie, le message qu’il porte sera vraisemblablement perçu comme une revendication, a fortiori si l’alerte est véhiculée par les instances représentatives du personnel comme le CHSCT ou, pire, par les acteurs externes, comme le médecin du travail, l’inspecteur du travail... Signalons au passage que si le salarié en arrive à éprouver le besoin de dire sa souffrance à sa hiérarchie, à avoir ce courage, c’est probablement qu’elle est telle qu’il est probablement déjà très tard... Les risques psychosociaux sont des souffrances à bas bruit : avant qu’elles ne se fassent entendre, elles ont largement le temps de faire des dégâts !
 
Reste l’hypothèse où le salarié alerte la hiérarchie sur la souffrance d’un collègue. En théorie, appartenir à une même équipe peut rendre assez sensible à la souffrance de ses pairs. En pratique, comment faire la part des choses entre une information brute, une tentative de manipulation, et le risque de délation ? Vous voyez, c’est toute notre culture en la matière qui doit être refondée...

Comment une entreprise peut-elle prévenir très concrètement les risques psychosociaux ? Qui sont les acteurs clés de leur prise en charge dans l’organisation ?

Chaque acteur de l’entreprise, à commencer par la direction générale, doit en être le moteur au quotidien. C’est facile à dire, beaucoup moins facile à mettre en œuvre, surtout en situation de difficultés économiques !
 
Concrètement, les initiatives fleurissent. Réduire le nombre et la durée des réunions conduira à mieux les préparer et mieux les conduire, donc à les optimiser. Réinterroger en profondeur l’utilisation professionnelle des nouvelles technologies de l’information peut par exemple inciter à se doter de chartes de bonne conduite en la matière concernant les modalités de consultation des e-mails hors travail par exemple, fixant délais de réponse raisonnables. Réaménager les locaux peut amener à supprimer les open spaces, grands destructeurs de productivité et d’intimité ! Repenser les politiques d’évaluation mettra fin à ce qui s’apparente trop souvent à une mascarade. Enfin et surtout, mettre en place des vraies plages de discussion et de débat sur le travail : voilà qui s’avérerait sans doute parfois désagréable, voire violent pour le managers, mais l’organisation y gagnerait au final toute entière, j’en suis convaincu !

En France des épisodes de suicides liés au travail défraient régulièrement la chronique. On pourrait penser que les entreprises françaises sont en retard en matière de prévention. Quelle est votre opinion sur ce sujet ?

Je ne suis pas spécialiste de cette question, mais il me semble que tant que la souffrance ne trouvera pas d’espaces pour s’exprimer, pour être entendue et reconnue, mais surtout pour s’élaborer, c’est-à-dire pour se dépasser et se trouver des solutions, elle recourra nécessairement à d’autres moyens d’expression — tragiques. L’on voit bien que dans le suicide sur le lieu de travail, la souffrance « se met en scène » : c’est bien qu’elle a des messages symboliques forts à faire passer, qui n’ont pas été entendus par ailleurs. La situation est terrible — terrible, mais pas insoluble si l’on veut bien considérer la piste de réflexion ouverte par l’écoute mutuelle en matière de risques psychosociaux.

GUARNIERI, F., ZAWIEJA, P., Dictionnaire des Risques Psychosociaux, Seuil, 2014, 888 pages.

La Rédaction





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